Catégorie : CHRONIQUES

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[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 2020] C’est un fait : nous sommes tou.te.s victimes des biais cognitifs. Vous savez ces raccourcis de pensée de notre cerveau, faussement logiques, qui nous induisent en erreur dans nos décisions quotidiennes, et notamment au travail. À travers cette série, notre experte du Lab Laetitia Vitaud identifie les biais à l’oeuvre afin de mieux comprendre comment ils affectent votre manière de travailler, recruter, manager… et vous livre ses précieux conseils pour y remédier.

01. l’effet Dunning-Kruger

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 2 décembre 2019] C’est l’un des effets qui affectent le plus l’évaluation des compétences. On l’appelle aussi effet de surconfiance. C’est le biais cognitif qui fait que les moins qualifiés ont tendance à surestimer leurs compétences et les plus qualifiés à les sous-estimer. Le phénomène est assez naturel : moins on connaît un sujet, moins on sait ce que l’on ne sait pas, tandis que lorsqu’on apprend à maîtriser un sujet, on en visualise davantage toute la richesse et la complexité.

Par exemple, un.e touriste qui a été une fois dans un pays (et dira qu’il / elle a fait ce pays) aura plus souvent tendance à dire qu’il / elle le connaît que quelqu’un qui y retourne régulièrement, en explore les différentes facettes et prend conscience des différences culturelles et de la richesse de son histoire.

Le phénomène a été mis en évidence par deux psychologues américains, David Dunning et Justin Kruger, dont l’étude référence a été publié en 1999 dans le Journal of Personality and Social Psychology. Mais on connaît intuitivement cet effet depuis longtemps. Charles Darwin écrivait déjà que “l’ignorance engendre plus fréquemment la confiance en soi que ne le fait la connaissance.”

L’effet Dunning-Kruger est double. D’une part, les personnes non qualifiées ont tendance à ne pas reconnaître leur incompétence et savoir évaluer leurs capacités réelles. D’autre part, les personnes les plus qualifiées ont tendance à sous-estimer leur niveau de compétence et penser que des tâches faciles pour elles le sont aussi pour les autres. [Lire la suite…]

02. Le biais des “coûts irrécupérables”

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 9 décembre 2019] Vous est-il déjà arrivé de vous ennuyer au cinéma mais d’hésiter à partir pour ne pas gâcher l’argent dépensé pour l’achat du billet ? Vous avez sans doute été victime du biais des coûts irrécupérables. En économie comportementale, les coûts irrécupérables (Sunk Cost en anglais) sont les coûts qui ont déjà été engagés, qui ne sont ni remboursables ni récupérables, et que l’on craint de voir gaspillés.

Pour un agent rationnel, les coûts ne devraient pas influencer les choix qui seront réalisés après qu’ils ont été engagés. Pourtant, ils interviennent dans les décisions à cause du phénomène d’aversion à la perte : le fait qu’on attache plus d’importance à une perte qu’à un gain du même montant. Mais en réalité, il y a là une erreur de raisonnement. Le choix offert dans l’exemple ci-dessus est entre deux options :

1. 1. 1. Avoir dépensé un billet de cinéma et partir faire autre chose de moins ennuyeux ;
      2. Avoir dépensé un billet de cinéma et s’ennuyer une heure de plus.

Dans les deux cas, il est impossible de récupérer l’argent du billet. C’est donc la première option qui serait objectivement la meilleure. Pourtant, nous sommes nombreux à opter pour la seconde.

Le biais des coûts irrécupérables est très courant dans les grandes organisations. L’exemple le plus parlant : l’effet Concorde qui fait référence à l’entêtement des gouvernements français et britannique à poursuivre le projet du Concorde, pour le prestige, mais aussi à cause des dépenses immenses déjà engagées. Pourtant, on savait dès 1973 que son exploitation commerciale n’était pas rentable. [Lire la suite…]

03. l’effet de compensation morale

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 10 décembre 2019] Est-ce qu’il vous est déjà arrivé, après une séance de sport intense (et pénible) de vous dire que, quand même, vous aviez bien mérité ce pain au chocolat ? Ou bien d’envoyer bouler quelqu’un sans précaution parce que vous aviez été particulièrement gentil avec quelqu’un d’autre plus tôt dans la journée ? L’effet de compensation morale (Moral Licensing, en anglais), c’est le biais qui concerne l’effet d’une bonne action à l’instant T sur les actions faites à T+1.

On pourrait penser que des actions entreprises à différents moments sont déconnectées, mais, en réalité, de nombreuses études ont montré qu’une bonne action pourrait nous désinhiber par la suite pour en commettre de mauvaises. La réalisation d’un acte moralement valorisable légitime en quelque sorte un acte moins valorisable commis plus tard. Une fois qu’on a pu faire la preuve (à soi-même et au monde) de ses bonnes valeurs morales, on peut se sentir légitimé à enfreindre ces valeurs par la suite.

On trouve des illustrations de cet effet dans le monde du marketing. Par exemple, les programmes des compagnies aériennes qui offrent aux clients la possibilité d’acheter des crédits carbone pour limiter le rôle des avions dans le changement climatique ont surtout réduit la culpabilité des clients et contribué à augmenter le trafic aérien. [Lire la suite…]

04. Le biais d’échantillonnage

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 7 janvier 2020] Un échantillon est biaisé quand le groupe d’individus censés représenter une population ne permet pas de tirer des conclusions fiables sur cette population car les individus ont été sélectionnés de manière non représentative.

Ce biais est le principal problème des instituts de sondage. En 1936, lors de l’élection présidentielle américaine, alors que l’art du sondage était encore balbutiant, le magazine Literary Digest a appelé deux millions de numéros de téléphone pour interroger les gens sur leurs intentions de vote. La prédiction qui en est sortie s’est hélas révélée à côté de la plaque (alors pourtant que 2 millions, c’est un échantillon gigantesque !) parce que les gens qui possédaient un téléphone à l’époque n’étaient pas représentatifs de la population. En moyenne plus riches et plus urbains que l’ensemble de la population, les possesseurs de téléphone étaient un échantillon biaisé. À la même période, George Gallup fit une prédiction correcte concernant l’élection à partir d’un petit échantillon de 50 000 personnes qu’il avait pris soin de rendre représentatif de la population américaine.

Aujourd’hui statisticiens et sociologues connaissent bien les problèmes liés aux biais d’échantillonnage. Pourtant, les enquêtes et études y restent exposées. Bien que tous les individus (ou presque) disposent aujourd’hui d’un téléphone, les sondages téléphoniques restent fortement biaisés car les personnes qui répondent au téléphone pour ces sondages sont souvent plus âgées, moins actives et plus disponibles que la population dans son ensemble.

En fait ce sont les sondages reposant sur la bonne volonté des répondants qui souffrent du même biais car le fait même de répondre à un sondage représente un filtre en soi. Ceux qui ne répondent pas ne sont pas représentés. On parle alors de biais d’auto-sélection. [Lire la suite…]

05. Le biais de projection

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 14 janvier 2020] On a toujours tendance à croire que nos opinions, valeurs, goûts et autres caractéristiques sont également partagés par les autres (même quand rien n’indique que c’est effectivement le cas). Le biais de projection se rapporte à cette tendance à projeter sur les autres ce que l’on connaît en soi-même. Il est très lié au biais de confirmation qui nous fait toujours rechercher les informations qui confirment les idées que nous avons déjà, et interpréter les nouvelles informations dans ce sens.

C’est une tendance égocentrique à estimer le comportement d’autrui à partir de notre propre comportement. On surestime le degré d’accord que les autres ont avec nous. C’est pourquoi le biais est aussi parfois appelé effet de faux consensus. Il vaut aussi pour des groupes dans lesquels un consensus a émergé. Les membres de ce groupe pensent que tout le monde, y compris en dehors du groupe, sera d’accord avec eux. La perception d’un consensus qui n’existe pas, c’est un faux consensus. Ce biais a des explications psychologiques et anthropologiques. Il vient du désir profond que nous avons de nous conformer et d’être aimés par les autres dans notre environnement social. Et il augmente l’estime de soi. Il est très répandu dans les groupes qui se sentent représentatifs de la population (et qui trouvent des relais importants dans les médias). Mais même dans les groupes minoritaires, les religieux fondamentalistes par exemple, on surestime le nombre de gens qui partagent la vision du groupe. Lorsqu’on est face à quelqu’un qui pense différemment, on le/la voit comme défectueux : une anomalie non représentative.

Dans l’ensemble, ce biais nous conduit à prendre des décisions avec trop peu d’informations et à utiliser nos connaissances personnelles a priori pour faire des généralisations. [Lire la suite…]

06. L’effet Hawthorne

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 15 janvier 2020] Les physiciens l’ont constaté depuis longtemps : le simple fait d’observer un phénomène change le phénomène en question, ne serait-ce que parce que les instruments de mesure peuvent altérer ce qui est observé. Mais ce qu’on appelle en physique l’effet de l’observateur est également vrai en sciences sociales et en psychologie. Ainsi, l’effet Hawthorne désigne le fait que les résultats d’une expérience ne soient pas dus aux facteurs expérimentaux, mais à la conscience qu’ont les acteurs concernés d’être observés, de faire partie d’une expérience dans laquelle ils sont mis à l’épreuve.

L’effet Hawthorne tient son nom des études menées par Elton Mayo (1880-1949), un psychologue et sociologue australien à l’origine du mouvement des relations humaines en management. Avec ses comparses Fritz Roethlisberger et William Dickson, Mayo a mené des enquêtes à l’usine Western Electric de Cicero, la Hawthorne Works, près de Chicago, de 1924 à 1932.

L’expérience a débuté autour de la question de l’influence de l’environnement (en particulier de l’éclairage) sur la performance des travailleuses. Le contexte est celui de la montée en puissance de l’organisation scientifique du travail (OST), promue par Frederick Taylor, et du développement de la discipline reine de l’OST, l’ergonomie.

Au début de l’expérience, en 1923, des chercheurs se sont aperçus qu’en faisant varier l’éclairage de l’usine, la productivité augmentait. Ils ont ensuite multiplié les paramètres à modifier — pauses, durées de travail, prix des repas, etc. Étrangement, ils ont enregistré une hausse de la productivité même quand les conditions n’étaient pas plus favorables aux ouvrières. C’est alors que Mayo et son équipe de psychologues ont tenté de percer le mystère. Pourquoi la productivité augmentait-elle quoi que fassent les chercheurs ?

C’est en observant plusieurs groupes de travailleuses dans des conditions différentes et en menant des entretiens qualitatifs qu’ils ont mis en évidence l’effet Hawthorne : le simple fait de participer à une expérience ou une étude peut être un facteur qui a une influence sur la motivation au travail. En psychologie, on sait que les gens sont capables de mieux faire quand on s’intéresse à eux. Tout ce qui permet une augmentation de l’estime de soi permet d’améliorer la performance. [Lire la suite…]

07. L’effet de halo

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 3 février 2020] C’est un biais cognitif qui affecte la perception que l’on a d’une personne quand on fait une interprétation sélective des premiers signaux que l’on perçoit de cette personne. On a tendance à donner trop de poids à une caractéristique que l’on juge positive (l’apparence physique, par exemple) et à en déduire que les autres caractéristiques de la personne sont également positives (même sans les connaître). Par exemple, il a été montré que l’on prête de multiples qualités aux personnes dont on juge positivement l’apparence physique. On a tendance à percevoir les personnes belles comme plus intelligentes que les autres.

L’effet de halo peut être positif ou négatif. Si la première impression sur la personne est positive, on va interpréter favorablement tout ce que cette personne dit ou fait. En revanche, si la première impression est négative, on va voir la personne sous un prisme négatif. C’est le cas quand il y a racisme, sexisme, ou encore grossophobie.

L’effet de halo a d’abord été mis en évidence empiriquement en 1920, puis démontré scientifiquement en 1946 par Solomon Asch, un pionnier de la psychologie sociale. Dans les années 1970, plusieurs études ont montré que les enfants étaient jugés plus intelligents que les autres par leurs enseignants sur la base de leur attrait physique. [Lire la suite…]

08. Le biais du survivant

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 4 février 2020] Le biais du survivant consiste à tirer des conclusions trop hâtives à partir d’un jeu de données incomplet. C’est une forme de biais de sélection consistant à surévaluer les chances de succès d’une initiative en concentrant l’attention sur les sujets ayant réussi mais qui sont des exceptions statistiques (des survivants) plutôt que sur des cas représentatifs.

L’illustration la plus célèbre (et la plus claire) concerne les avions alliés envoyés pour bombarder les zones occupées pendant la Seconde guerre mondiale. Une étude avait recommandé, au vu des dommages causés aux avions qui revenaient de mission, de blinder les endroits de l’avion qui recevaient le plus de balles.

Mais le statisticien Abraham Wald, déterminé à minimiser la perte de bombardiers sous les feux ennemis, a identifié une dangereuse erreur dans ce raisonnement. En effet, les études ne tenaient compte que des aéronefs qui avaient survécu et étaient revenus de mission. Elles ne tenaient aucun compte de ceux qui s’étaient écrasés. Pour lui, il fallait au contraire blinder les endroits des appareils qui présentaient le moins de dommages car les endroits endommagés des avions revenus à la base sont ceux où l’avion peut encaisser des balles et survivre. À l’inverse, sa supposition était que lorsqu’un avion était endommagé ailleurs, il ne revenait pas. Ce sont donc les endroits non endommagés chez les survivants qui devaient être blindés !

En matière d’interprétation des chiffres, nous sommes tous victimes de biais de sélection qui nous rendent aveugles aux réalités sous-jacentes. Il faut donc toujours se demander d’où viennent les chiffres, comment ils sont sélectionnés et ce qu’ils signifient réellement. Par exemple, doit-on interpréter la baisse du nombre de plaintes pour viol comme quelque chose de positif ? Pas forcément, car il est possible qu’il y ait davantage de viols qui n’ont pas donné lieu à une plainte parce que les victimes ont peur de s’exposer en portant plainte. À l’inverse, une augmentation du nombre de plaintes peut être le signe d’un climat de confiance où il est plus facile de parler. [Lire la suite…]

09. L’effet McNamara

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 18 février 2020] Ce que les Américains appellent la McNamara Fallacy est un phénomène bien connu dans les entreprises : dans des situations complexes, on a tendance à se focaliser exclusivement sur certains indicateurs, aux dépens de la vision d’ensemble et des objectifs réels.

Robert McNamara (1916-2009) était secrétaire à la Défense sous les présidences Kennedy et Johnson entre 1961 et 1968, au plus fort de la guerre du Vietnam. Avant d’être recruté par John F. Kennedy, il faisait partie du groupe des Whiz Kids (les petits génies), dix vétérans de l’armée de l’air ayant ensuite rejoint la Ford Motor Company en 1946. Pendant la Seconde guerre mondiale, ce groupe s’était fait connaître en mettant en place une approche dite de contrôle statistique afin de coordonner toutes les informations opérationnelles et logistiques nécessaires à la conduite de la guerre. Ils ont ainsi contribué à la révolution de la logistique qui, dans les décennies suivantes, a transformé la plupart des grandes organisations.

Devenu secrétaire à la Défense, McNamara a cherché à répliquer les processus et indicateurs qui lui avaient si bien réussi en tant que dirigeant de Ford Motor. Aujourd’hui, cependant, cet héritage est controversé car l’indicateur choisi à l’époque pour mesurer l’efficacité des opérations au Vietnam était… le nombre de morts vietnamiens. L’usage d’armes chimiques, comme le tristement célèbre agent orange, était mis au seul service de cet indicateur. Obsédé par l’idée qu’il fallait tuer le plus de Vietnamiens possibles, les militaires américains ont fini par oublier les objectifs stratégiques de l’engagement au Vietnam, la détermination croissante de l’ennemi et de la situation politique américaine (la guerre du Vietnam devenait de plus en plus impopulaire aux Etats-Unis). [Lire la suite…]

10. Les biais mnésiques

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 25 février 2020] On connaît tous l’expression “ma mémoire me joue des tours“. Les biais mnésiques se réfèrent aux tours que nous joue notre mémoire. La mémoire est liée à la perception (elle-même biaisée) car on se souvient consciemment de ce qu’on a bien perçu. Elle ajoute des distorsions supplémentaires car quand on accède au souvenir, on le modifie. Les émotions que l’on éprouve au moment de se souvenir de quelque chose peuvent transformer le souvenir de cette chose. Les biais mnésiques sont donc multiples. Les souvenirs sont altérés par la manière dont on traite l’information et les émotions.

L’effet de récence désigne le fait qu’on se souvient mieux du dernier élément d’une liste de stimuli que l’on doit mémoriser. Dans les années 1960, plusieurs chercheurs ont fait des expériences en demandant à des individus de se rappeler des listes de mots. Ils ont conclu qu’il existait une mémoire de court-terme et une mémoire de long terme. L’effet de récence est le biais de court terme, mais il existe un biais de long terme : l’effet de primauté rend plus vivace le souvenir des premières impressions.

Également mis en lumière dans les années 1960, l’effet de simple exposition est bien connu des publicitaires. Plus on est exposé à un stimulus, plus il est probable qu’on se mette à l’aimer. On a plus de chance d’avoir un sentiment positif à l’égard de quelqu’un qu’on a déjà croisé une fois. Enfin, le biais rétrospectif est une erreur du jugement cognitif qui se produit parce qu’on a tendance à penser rétrospectivement qu’on aurait pu anticiper un événement avec plus de prévoyance. C’est un mécanisme de déni du hasard. [Lire la suite…]

11. Le biais du statu quo

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 25 février 2020] En finance comme en politique, on connaît bien ce biais. Dans nos prises de décisions, nous avons naturellement tendance à préférer le statu quo. Il s’agit souvent d’un comportement irrationnel qui nous empêche de saisir des opportunités nouvelles ou de sortir d’une situation sous-optimale.

Les économistes comportementaux (dont Richard Thaler, prix Nobel d’économie en 2017 pour sa “Compréhension de la psychologie de l’économie”) ont mené de nombreuses études pour comprendre le biais de statu quo. Ils/elles l’expliquent par la combinaison de deux phénomènes : l’aversion à la perte — le fait qu’on attache plus d’importance à une perte qu’à un gain de même valeur — et l’effet de dotation — le fait que les gens accordent plus de valeur à une chose qui leur appartient qu’à une chose de même valeur qui ne leur appartient pas.

Un individu appréhende les pertes éventuelles liées à la fin du statu quo plus fortement qu’il/elle n’en espère des gains futurs. C’est pour cela qu’il/elle préférera le plus souvent ne pas changer de situation. En d’autres termes, nous avons tendance à nous opposer au changement, à moins d’être totalement convaincu.e.s que les gains dépassent largement les pertes.

Ce biais n’est pas toujours irrationnel : s’en tenir à ce qui marche déjà n’est pas forcément une mauvaise idée. En l’absence d’informations fiables sur les conséquences possibles d’une alternative, le statu quo reste le choix le plus rationnel. [Lire la suite…]

12. Le biais de négativité

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 10 mars 2020] À niveau d’intensité égal, les choses négatives (interactions, événements, pensées, remarques…) ont plus d’effet sur notre état psychologique que les choses positives. Cognitivement et émotionnellement, le biais de négativité nous fait donner plus d’importance à ce qui est négatif qu’à ce qui est positif. Par exemple, il nous faudrait au moins cinq compliments pour compenser une critique.

Dans une étude de 2001 intitulée Bad is stronger than good, plusieurs chercheurs ont montré que nous cherchons davantage à préserver notre réputation (éviter le négatif) qu’à en construire une nouvelle (chercher le positif). Si dans la mythologie et la fiction, les forces du bien l’emportent (presque) toujours sur les forces du mal, dans la réalité du cerveau humain, il est plus fréquent que le mal l’emporte.

Les chercheurs voient dans le biais de négativité un biais d’évolution de l’espèce : nous prêtons instinctivement plus d’attention à ce qui peut menacer notre survie. Les hommes/femmes préhistoriques faisaient plus attention aux bruits signalant la proximité d’un prédateur qu’à ceux venant des petits oiseaux qui chantent. Nous avons gardé ce biais bon pour la survie, mais, hélas, il est souvent mauvais pour la santé.

Dans le monde de l’entreprise, ce biais est bien connu : on sait à quel point un événement négatif peut détruire rapidement la réputation d’une entreprise. Les conséquences d’une affaire sur une marque peuvent être dévastatrices. Il faut parfois des années de bonnes actions pour compenser un événement négatif (scandale financier, problème d’hygiène, etc.). [Lire la suite…]

13. Irrationnels devant la pandémie

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 17 mars 2020] La crise sanitaire que traverse le monde avec le COVID-19 comporte son lot de biais cognitifs, qui expliquent certains de nos comportements irrationnels. Face à cette épidémie difficile à cerner, à des données incomplètes, et à un virus méconnu, nous tombons dans au moins quatre biais connus :

• • • L’heuristique de disponibilité : en psychologie, cela désigne un mode de raisonnement qui se base uniquement sur les informations immédiatement disponibles en mémoire. Quand on vous parle de COVID-19 à longueur de journée, vous avez tendance à céder à la panique. La viralité de la maladie n’a d’égale que la viralité (numérique) des fake news et des polémiques. Ça n’aide pas à avoir les idées claires !
    • Le biais du survivant : il consiste à tirer des conclusions trop hâtives à partir d’un jeu de données incomplet. C’est un biais de sélection qui fait surévaluer la probabilité d’un scénario en concentrant son attention sur les sujets à propos desquels des informations nous sont parvenues (survivants). En l’occurrence, le nom de ce biais semble ici peu approprié… car il nous amène à surévaluer la mortalité du virus : on a surtout des données sur les malades aux symptômes graves et ceux qui décèdent, tandis que les malades aux symptômes légers ne sont pas allés consulter (les données les concernant n’ont pas survécu).
    • Le biais de normalité : c’est la tendance à croire que les choses fonctionneront toujours normalement et à sous-estimer la probabilité d’un désastre complètement inattendu et fou. C’est pourquoi la plupart des gens ne se préparent pas de manière adéquate aux catastrophes. Les entreprises (et les individus) tombent dans le biais de normalité après un désastre inattendu. Cela conduit à une mauvaise préparation (équipements, assurances, etc.). Cela conduit également à la paralysie et à ce que l’on appelle l’effet de l’autruche.
    • Le biais de nouveauté nous fait craindre davantage un risque nouveau (méconnu) que d’autres risques que l’on connaît. Les accidents de la route sont toujours aussi mortels— mais ils nous intéressent moins. Or les autres risques (et autres virus) ne devraient pas être ignorés ! [Lire la suite…]

14. L’effet Cobra

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 6 avril 2020] L’effet Cobra désigne un effet pervers qui survient lorsqu’on tente de résoudre un problème. “L’enfer est pavé de bonnes intentions” : l’effet Cobra illustre bien ce dicton.

À l’origine, le terme effet Cobra vient d’une histoire qui s’est produite en Inde sous domination britannique. Le gouvernement, décidé à lutter contre le fléau des cobras à Delhi, offrit une prime pour chaque cobra mort. Très vite, des petits malins ont alors commencé à élever des cobras pour gagner de l’argent facilement sur le dos des autorités coloniales. Quand le gouvernement apprit la chose, il mit fin au programme de récompenses… ce qui eut pour effet d’amener les éleveurs de cobras à lâcher leurs serpents dans la nature. La population de cobras sauvages devint donc encore plus importante par la suite.

En entreprise, on s’expose à l’effet Cobra quand on fixe des objectifs, et en particulier quand on choisit les indicateurs pour mesurer la réalisation de ces objectifs. Par exemple, si l’on choisit de mesurer l’efficacité du support client en regardant le nombre d’appels téléphoniques effectués, on encourage les employés qui font le support à passer moins de temps par appel… et à ne pas résoudre les problèmes qui leur sont soumis par les clients. Cela aura pour effet une plus grande insatisfaction des clients et une dégradation de l’expérience client. [Lire la suite…]

15. Les effets Pygmalion et Golem

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 2 avril 2020] Et si à défaut de trouver la perle rare, on pouvait la façonner selon son bon désir ? C’est un fantasme ancien dont la littérature nous avertit depuis longtemps qu’il est dangereux – le monstre du docteur Frankenstein en reste l’illustration la plus édifiante. Dans la mythologie grecque, Pygmalion est un sculpteur qui tombe si éperdument amoureux de la statue qu’il vient de créer qu’il finit par lui donner vie. La figure de Pygmalion devient emblématique grâce à la pièce de théâtre éponyme de George Bernard Shaw (1913), puis la comédie musicale My Fair Lady qui en est l’adaptation. Elle raconte l’histoire d’un professeur de phonétique (Higgins) qui entreprend de transformer une fille du peuple (Eliza Doolittle) en lady pour gagner un pari. Il lui apprend à bien parler, à se comporter en société, et gagne son pari. Pygmalion reste une figure controversée : les féministes y voient un phallocrate à l’ego surdimensionné qui voit les femmes comme des enfants à éduquer.

Naturellement, il ne s’agit pas de dire que les managers doivent se comporter comme Pygmalion ! Les employés sont des adultes libres, déjà formés, qu’il ne s’agit pas de façonner. Mais le concept de l’effet Pygmalion, étudié depuis longtemps par les psychologues, est néanmoins important : c’est un phénomène qui fait que les attentes élevées engendrent une amélioration des performances. C’est prouvé, le simple fait de croire en la réussite de quelqu’un peut améliorer ses chances de succès.

À l’inverse, l’effet Golem est le phénomène psychologique dans lequel des attentes moins élevées placées sur un individu le conduisent à une moins bonne performance. De nombreux stéréotypes engendrent cet effet : par exemple, si le seul fait que vous soyez une femme fait qu’on pense que vous serez mauvaise en mathématiques, cela peut affecter négativement votre performance lors d’un test de mathématiques.

L’effet Pygmalion et l’effet Golem sont des prophéties auto-réalisatrices. C’est au sociologue Robert K. Merton, auteur en 1948 d’un article fondateur sur ce sujet, que l’on doit le concept. La croyance auto-réalisatrice est une croyance fausse qui finit par devenir vraie à mesure que le temps passe, à cause d’un effet de rétroaction. Nous sommes persuadés d’avoir eu raison parce que a posteriori les faits semblent nous avoir donné raison. [Lire la suite…]

16. Les biais de genre

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 17 juillet 2020] Les biais de genre sont multiples. Il s’agit de tous les biais cognitifs (notre liste est déjà longue) qui nous font préférer les hommes au pouvoir — à la tête des grandes entreprises, aux plus hauts postes de l’Etat ou en position d’expert. On ne compte que 3 femmes sur 120 dirigeants dans les plus grandes entreprises françaises. Pendant la période de la crise du Covid, les expert.e.s interrogé.e.s dans les médias ont été à 80% des hommes, selon l’INA.

En France, des lois récentes obligent les entreprises à mesurer et révéler les chiffres sur les inégalités entre hommes et femmes. Face à des chiffres parfois désespérants, il semble difficile de nier que les femmes sont victimes de discriminations importantes, en termes de salaires, promotions et probabilités d’embauche. Pourtant, quand on parle des biais de genre à certain.e.s managers, on rencontre souvent des personnes qui nient l’existence des biais dans leur organisation. “Chez nous, les hommes et les femmes sont traités pareillement. Il n’y a pas de problème.” “Moi, je ne suis pas sexiste, donc passons à un autre sujet.” “En tant que parent, j’élève mon fils et ma fille de la même manière, donc je fais ma part.“Etc.

Or une étude édifiante parue en juin 2020 dans Sciences Advances révèle que les biais de genre sont perpétués précisément par ceux qui les nient ! L’étude publiée par des chercheurs/chercheuses de l’Université d’Exeter et Skidmore College montre, chiffres et enquête à l’appui, que les biais sont plus forts parmi celles/ceux qui les nient. “Ceux qui pensent qu’il n’y a pas de biais dans leur organisation ou leur discipline sont les moteurs principaux de ces biais — un groupe à ‘haut risque’ composé d’hommes et de femmes que l’on peut aisément identifier,” expliquent les auteur.e.s de l’article.

Dans les organisations qu’on pourrait penser plus égalitaires, où la représentation féminine a (un peu) avancé, il est fréquent que les dirigeant.e.s tombent dans le déni et affirment que les biais et différences de traitement n’existent plus. Cela cause un ralentissement des progrès futurs, voire provoque une régression. Les progrès en matière d’égalité, de diversité et d’inclusion ne sont en rien linéaires et inéluctables. Ils sont le plus souvent le fruit de ruptures historiques et de mesures contraignantes. [Lire la suite…]

17. L’heuristique d’affect

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 14 septembre 2020] En psychologie, une heuristique de jugement est une opération mentale rapide et intuitive. Le mot vient du grec ancien eurisko (je trouve). Quand nous sommes pressés par le temps, peu motivés ou fatigués, nous nous reposons davantage sur notre mode de pensée rapide et instinctif. L’heuristique d’affect est le raccourci mental qui nous permet de prendre des décisions et de résoudre des problèmes en utilisant nos émotions. Par exemple, si avant de prendre une décision de recrutement, vous voyez une photo d’un·e candidat·e avec un large sourire, la petite émotion provoquée aura une influence sur votre jugement.

C’est un processus inconscient qui se produit à de nombreux moments de la journée. La plupart du temps, cela n’est d’ailleurs pas une mauvaise chose ! Il ne nous serait pas possible de passer par des réflexions lentes pour chaque décision qui doit être prise au quotidien. C’est ce qu’expliquait très bien Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie, dans son livre Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée (Thinking, Fast and Slow, 2011) : le Système 1 est rapide, instinctif et émotionnel, tandis que le Système 2 est plus lent, réfléchi, contrôlé et logique.

L’heuristique d’affect fait l’objet de nombreux travaux depuis les années 1980, lorsque le psychologue américain Robert Zajonc a montré que les réactions affectives à des stimuli influencent la manière dont nous traitons l’information. Dans les années 2000, d’autres chercheurs se sont intéressés au lien entre l’heuristique d’affect et la perception du risque. Ils ont montré que quand quelque chose nous est plaisant, nous minimisons le risque qui y est associé. Par exemple, nous ne pensons plus aux risques de contamination quand il s’agit de partir en vacances. [Lire la suite…]

18. Le syndrome d’Hubris

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 28 juillet 2020] Pour mieux comprendre la définition du syndrome d’Hubris, faisons un petit cours de mythologie grecque : l’hubris, c’est ce qui vous vaut la colère des dieux. Traduit le plus souvent par démesure, l’hubris est une ambition personnelle trop forte, une soif de pouvoir inextinguible, mais aussi le vertige que provoque le succès que l’on rencontre dans la recherche du pouvoir. Un exemple célèbre de syndrome d’Hubris est celui d’Icare, ce personnage mort de s’être trop approché du soleil alors qu’il s’échappait du labyrinthe avec des ailes créées par son père avec de la cire et des plumes.

Chez les Grecs anciens, il y avait une morale de la mesure, la modération et la sobriété : il fallait savoir rester conscient de sa place dans l’univers (et de sa mortalité face aux dieux immortels). Dans cette démesure, se trouve aussi l’ambition d’accomplir des grandes choses et la vocation artistique que l’on sait valoriser aujourd’hui. Mais ce que l’on déplore, ce sont les conséquences humaines de cet orgueil. Dans une équipe, le syndrome d’Hubris fait des ravages.

Les Grecs anciens comprenaient bien la nature humaine. Ce n’est pas pour rien que la psychologie et la psychanalyse puisent abondamment dans la mythologie pour décrire nos traits, travers et passions. Narcisse, Oedipe et Cassandre n’ont pas fini de nous inspirer ! Dans le monde de l’entreprise, ces concepts éclairent des comportements et des dynamiques et offrent un cadre d’analyse précieux.

Comme dans l’univers politique, on trouve dans l’entreprise des individus ivres de pouvoir qui perdent le sens des réalités et ne supportent plus la contradiction. Si on a souvent comparé cette ivresse à une drogue (voire un aphrodisiaque), c’est qu’il y a effectivement des mécanismes hormonaux à l’œuvre qui affectent la chimie du cerveau et le comportement.

L’un des effets du syndrome d’Hubris, c’est une perte d’empathie et d’intérêt pour les autres, un narcissisme extrême, un sentiment d’invincibilité qui peut conduire à prendre des risques inutiles et un sentiment d’impunité qui fait que l’on ne se sent pas concerné par les règles. Cela mène à la corruption, l’abus de bien social, le vol et la maltraitance. Dans le monde de la finance, par exemple, on a souvent fait l’expérience du syndrome d’hubris. On sait l’importance des freins et contrepoids pour limiter le pouvoir et le risque que peut prendre un individu. [Lire la suite…]

19. Loi de Brooks

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 17 mars 2021] “Trop de cuisiniers gâtent la sauce“, dit le proverbe. C’est en substance ce qu’énonce aussi la loi de Brooks, du nom de Frederick Brooks, un informaticien américain à qui l’on doit un ouvrage de 1975 devenu culte intitulé Le Mythe du mois-homme. Brooks y démontre que le fait d’allouer de nouvelles ressources humaines à un projet accentue généralement le retard de la complétion de ce projet : “Ajouter des personnes à un projet en retard accroît son retard.”

En bref, 3 mois-hommes n’équivalent pas à 3 mois de travail d’un seul homme (il faut dire que l’unité mois-homme n’est pas des plus inclusives ; les mois-femme n’étaient guère envisagés à l’époque où on a créé l’unité) car les trois personnes doivent se former, échanger entre elles et prendre du temps pour se mettre d’accord (voire gérer des conflits). L’utilisation de cette unité de mesure est donc fallacieuse, car elle laisse penser que le travail d’une personne sur X mois peut indifféremment être réalisé par X personnes sur un mois. Brooks résume cela ainsi : “Neuf femmes ne font pas un enfant en un mois.“

Les réflexions sur le caractère non linéaire de la productivité d’une équipe ne sont pas sans rappeler la théorie des coûts de transaction, cette idée que toute transaction induit des coûts cachés qui concernent la prospection, la négociation, ou encore la surveillance. Avoir recours aux prestations de plusieurs personnes sur un marché, cela n’est pas non plus équivalent au fait de confier tout ce travail à un nombre plus restreint de prestataires.

Le problème soulevé par Brooks a beau avoir été pensé dans le contexte du développement des logiciels à une époque déjà lointaine, la loi de Brooks n’en est pas moins toujours d’actualité. Elle rappelle l’existence de ces frictions naturelles liées au travail en équipe. [Lire la suite…]

20. L’illusion de planificaton

[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 26 mars 2021] Nous avons tendance à surestimer notre rythme de travail et/ou sous-estimer le temps nécessaire pour réaliser une tâche ou un projet. Vous est-il déjà arrivé de promettre de finir un projet “d’ici la fin du mois” et de vous retrouver obligé en fin de mois, soit de faire des nuits blanches non prévues pour finir dans les temps, soit de devoir envoyer, tout.e penaud.e, un message à votre supérieur.e ou client.e pour demander plus de temps ? Si oui, vous n’êtes pas seul.e !

L’illusion de planification est la traduction française du concept de Planning Fallacy que l’on doit aux chercheurs Daniel Kahneman et Amos Tversky, qui l’ont mis en évidence en 1979. C’est une sous-catégorie du biais d’optimisme, le biais qui vous amène à croire que vous êtes moins exposé.e à un événement négatif que d’autres personnes (par exemple, que vous êtes moins à risque que les autres de développer une dépendance à l’alcool).

Ce qui est étonnant avec l’illusion de planification, c’est qu’on en est victime même quand on a déjà fait à plusieurs reprises l’expérience d’un décalage entre le plan et la réalité. Parfois, pour des tâches identiques, pour la réalisation desquelles on devrait pouvoir parfaitement quantifier le temps de travail nécessaire, on tombe encore et encore dans l’illusion de planification. Il en va de même pour l’estimation des coûts d’un projet, et l’estimation des risques encourus.

Le dépassement des coûts est donc l’une des conséquences fréquentes de cette illusion pour les entreprises. Il existe de nombreux exemples de projets qui en ont fait les frais. L’Opéra de Sydney devait être achevé en 1963, mais n’a finalement ouvert qu’en 1973 (avec un dépassement supérieur à 100 millions de dollars). L’aéroport international de Denver a coûté 2 milliards de plus que prévu. Le nouvel aéroport de Berlin a coûté plus de 8 milliards de plus que prévu, et n’est ouvert qu’en 2021 (14 ans après le début des travaux)… [Lire la suite…]

Laetitia Vitaud

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[INFOS QUALITE] statut : validé | mode d’édition : compilation, édition et iconographie | sources : welcometothejungle.com | contributeur : Patrick Thonart | crédits illustrations : en-tête © David Plunkert ; © welcometothejungle.com.

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