[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 21 févrir 2023] Sommes-nous tous arrivés à notre « seuil d’incompétence » au travail ? Souvent utilisée comme une manière de critiquer les chefs et leur organisation réplicables, la Loi de Peter suppose que plus on monte dans la hiérarchie, plus on est incompétent. Mais ce principe tient-il encore dans une société du travail fortement perturbée ? Notre experte Laetitia Vitaud se demande si l’incompétence n’est pas inévitable et invite les organisations à repenser leur modèle de valorisation des talents.
“Dans une hiérarchie, tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence.” Cette ‘loi’ empirique doit son nom à un professeur canadien, Laurence J. Peter, qui l’a développée en 1969. Il a voulu se moquer un peu du monde de l’entreprise où, selon lui, les salariés compétents sont promus au niveau hiérarchique supérieur jusqu’à atteindre leur “seuil d’incompétence“. La théorie a de quoi séduire toutes les personnes qui détestent leur supérieur hiérarchique et veulent le/la dépeindre comme ‘incompétent’. En fait, le Principe de Peter est même devenu un cliché omniprésent dans le monde de l’entreprise.
J’ai moi-même souvent évoqué le Principe de Peter dans mes écrits, heureuse d’épingler les mécanismes qui nourrissent l’incompétence dans les organisations. Mais depuis quelque temps, j’éprouve une certaine gêne à l’évocation du concept. J’ai le sentiment que dans le monde du travail incertain et mouvant dans lequel nous évoluons, tout le monde est incompétent. Face aux défis climatiques, géopolitiques, environnementaux, dans une économie où les compétences et les modèles d’affaires semblent devenir obsolètes, ne sommes-nous pas tous des ignorants ou, pour le moins, des débutants ? J’ai l’impression que si nos dirigeants ne semblent pas à la hauteur de la tâche, c’est parce que personne ne peut l’être, pas parce que nous sommes incapables de recruter (ou élire) les bonnes personnes.
Quand le principe de Peter a souvent raison
Pensé dans les salles de l’Université de Californie du Sud avec son acolyte Raymond Hull, le Principe de Peter (qui est aussi un livre publié en 1969) affirme d’abord qu’au sein d’une organisation, les individus tendent tous à gravir les échelons hiérarchiques jusqu’à atteindre le niveau de compétence le plus élevé possible dans leur domaine. Jusque là, tout va bien. Le problème survient lorsqu’on passe un cap : une promotion, par exemple. À ce moment-là, nous finissons tous par être rattrapés par notre incompétence. Répliquez alors l’opération jusqu’à parvenir au sommet de l’entreprise et selon le Principe de Peter, vous obtenez forcément des personnes dont le costume est beaucoup trop grand.
Selon les auteurs canadiens, il est parfaitement normal qu’à ce niveau hiérarchique, le quotidien des chefs implique des connaissances variées dans différents domaines qu’ils ne peuvent naturellement pas maîtriser. Alors comment s’en sortent-ils ? Par la ruse, le bluff et une bonne dose de chance, répondent Peter et Hull. Par ailleurs, le Syndrome de l’imposteur est largement répandu dans ces cercles de pouvoir. Seuls quelques arrogants y échappent, avec ceux/celles que l’Effet Dunning Kruger rend aveugles sur leur incompétence.
Ajoutons que lorsque quelqu’un est bon dans son domaine, l’entreprise le pousse généralement à grimper dans la hiérarchie et à prendre davantage de responsabilités managériales… même quand il/elle n’a pas de compétence et d’appétence pour le management. Résultat : on obtient plus d’incompétence dans l’encadrement des équipes. La Loi de Peter a beau avoir été pensée comme une satire à l’origine, elle n’est pas complètement fausse.
Tous incompétents dans un monde incertain
Le principe de Peter a été imaginé dans les années 60, à une époque où le modèle de travail dominant était celui de l’organisation industrielle de type Fordiste. Ce modèle pyramidal scinde l’entreprise en deux : ceux qui pensent et ceux qui exécutent. Conçue pour être répliquée, la division des tâches doit fiabiliser la production au maximum. On y forme les personnes à une meilleure maîtrise de processus que l’on peut reproduire. Chaînes d’approvisionnement, plans de recrutement, gestion des ressources et conceptions des processus : il faut tout planifier à long terme pour mettre la production sur des rails.
Dans ce modèle, on fait comme si l’incertitude n’existait pas. On y trouve les compétents qui maîtrisent les rouages et les incompétents qui ne les ont pas intégrés. Il suffit donc de former les personnes de la seconde catégorie pour qu’ils rejoignent les rangs de la première catégorie. Simple ? Oui, mais trop basique dans un monde qui bouge vite. Car que signifie être compétent dans un univers en perpétuelle mutation où les processus d’hier ne pourront pas être répliqués demain ?
Selon moi, deux grands phénomènes peuvent expliquer ce dépassement :
Le premier est une révolution, et elle est numérique. Elle offre en effet un modèle alternatif : collecter des données auprès des consommateurs et des travailleurs pour itérer c’est-à-dire modifier en continue les produits et les processus. Soit l’inverse du modèle fordiste.
Le deuxième est une conjoncture, et elle est incontournable. Les crises géopolitiques, la pandémie, les catastrophes naturelles, les mouvements migratoires et l’incertitude économique ont obligé les organisations à embrasser l’humilité. Quand le sol menace de se dérober sous vos pieds, il est impossible de penser pouvoir fiabiliser ses ressources ou produire de la même façon sur le long terme.
Avouons-le une bonne fois pour toute, nous sommes tous dépassés par les événements. Pendant la longue crise du Covid, admettons que tout le monde ou presque était incompétent. Nous avons navigué à vue, bluffé pour se donner de l’autorité et pris des décisions imparfaites dans un contexte d’ignorance généralisée. Le Principe de Peter ne peut pas s’appliquer dans un tel contexte. Plus encore, dans un monde confus, il est devenu un mythe car la compétence ne pourrait jamais s’accommoder de l’incertitude. Aussi, les organisations de demain devront mobiliser d’autres compétences comme l’apprentissage en continu, la curiosité perpétuelle et l’humilité. S’il s’agit d’être agile et de pivoter, alors le modèle fordiste est complètement dépassé. C’est une autre posture qui est requise.
Grimper ou faire un pas de côté ?
Ne pas être compétent, c’est redevenir un éternel débutant. Une posture qui saura mieux remettre en question les manières de faire. Les incompétents qui s’assument ne font pas semblant de tout savoir (ce qui n’est vertueux qu’à condition évidemment qu’ils soient curieux et écoutent les autres) ! Force est de constater que le fait d’apprendre au travail est devenu une motivation essentielle pour de plus en plus de travailleurs. Sans doute inquiets de la durabilité des compétences acquises – “est-ce que ChatGPT va me prendre mon travail ?!” -, on pourrait souhaiter consacrer une partie de sa carrière à en développer de nouvelles. Cet apprentissage passera de plus en plus par une reconversion professionnelle et défaire une vision trop linéaire de nos trajectoires professionnelles.
L’idée de grimper continuellement à la verticale tend aussi à se déconstruire également ces travailleurs. La preuve, une étude conduite par Indeed montre que 20% des cadres “n’ont pas ou plus envie d’exercer une fonction d’encadrement“. Le modèle de la carrière et de la compétence suggéré par le Principe de Peter ne correspond donc plus à leurs aspirations. En envisageant la réussite professionnelle à travers le seul prisme de la promotion, on est condamné à ne plus être bon dans ce qui nous correspond et nous satisfait le mieux, mais à accéder à un poste où l’on se sent inadapté et que l’on ne poursuit que parce qu’il faut aller plus haut dans la hiérarchie.
Il est devenu essentiel de repenser les modèles dominants de valorisation et de promotion des talents pour offrir aux travailleurs des perspectives d’évolution épanouissantes et stimulantes qui ne correspondent pas exclusivement à davantage de responsabilités managériales. Dit autrement, il faut en valoriser d’autres qui permettent de redevenir un éternel débutant.
La nature changeante du travail perturbe fortement les organisations. Elle rend d’autant plus compliqué le fait d’évaluer avec justesse les compétences de leurs employés et de déterminer leur capacité à assumer les rôles les plus difficiles. Le Principe de Peter suppose que le niveau de compétence requis pour un poste reste constant dans le temps. Toutefois, dans ce monde incertain, nous devons repenser les notions même de compétence et d’incompétence : tout le monde devient incompétent dans un monde du travail en pleine évolution. Mais est-ce vraiment regrettable pourvu que l’on cherche à se former tout au long de sa carrière ?
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 2020] C’est un fait : nous sommes tou.te.s victimes des biais cognitifs. Vous savez ces raccourcis de pensée de notre cerveau, faussement logiques, qui nous induisent en erreur dans nos décisions quotidiennes, et notamment au travail. À travers cette série, notre experte du Lab Laetitia Vitaud identifie les biais à l’oeuvre afin de mieux comprendre comment ils affectent votre manière de travailler, recruter, manager… et vous livre ses précieux conseils pour y remédier.
01. l’effet Dunning-Kruger
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 2 décembre 2019] C’est l’un des effets qui affectent le plus l’évaluation des compétences. On l’appelle aussi effet de surconfiance. C’est le biais cognitif qui fait que les moins qualifiés ont tendance à surestimer leurs compétences et les plus qualifiés à les sous-estimer. Le phénomène est assez naturel : moins on connaît un sujet, moins on sait ce que l’on ne sait pas, tandis que lorsqu’on apprend à maîtriser un sujet, on en visualise davantage toute la richesse et la complexité.
Par exemple, un.e touriste qui a été une fois dans un pays (et dira qu’il / elle a fait ce pays) aura plus souvent tendance à dire qu’il / elle le connaît que quelqu’un qui y retourne régulièrement, en explore les différentes facettes et prend conscience des différences culturelles et de la richesse de son histoire.
Le phénomène a été mis en évidence par deux psychologues américains, David Dunning et Justin Kruger, dont l’étude référence a été publié en 1999 dans le Journal of Personality and Social Psychology. Mais on connaît intuitivement cet effet depuis longtemps. Charles Darwin écrivait déjà que “l’ignorance engendre plus fréquemment la confiance en soi que ne le fait la connaissance.”
L’effet Dunning-Kruger est double. D’une part, les personnes non qualifiées ont tendance à ne pas reconnaître leur incompétence et savoir évaluer leurs capacités réelles. D’autre part, les personnes les plus qualifiées ont tendance à sous-estimer leur niveau de compétence et penser que des tâches faciles pour elles le sont aussi pour les autres. [Lire la suite…]
02. Le biais des “coûts irrécupérables”
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 9 décembre 2019] Vous est-il déjà arrivé de vous ennuyer au cinéma mais d’hésiter à partir pour ne pas gâcher l’argent dépensé pour l’achat du billet ? Vous avez sans doute été victime du biais des coûts irrécupérables. En économie comportementale, les coûts irrécupérables (Sunk Cost en anglais) sont les coûts qui ont déjà été engagés, qui ne sont ni remboursables ni récupérables, et que l’on craint de voir gaspillés.
Pour un agent rationnel, les coûts ne devraient pas influencer les choix qui seront réalisés après qu’ils ont été engagés. Pourtant, ils interviennent dans les décisions à cause du phénomène d’aversion à la perte : le fait qu’on attache plus d’importance à une perte qu’à un gain du même montant. Mais en réalité, il y a là une erreur de raisonnement. Le choix offert dans l’exemple ci-dessus est entre deux options :
Avoir dépensé un billet de cinéma et partir faire autre chose de moins ennuyeux ;
Avoir dépensé un billet de cinéma et s’ennuyer une heure de plus.
Dans les deux cas, il est impossible de récupérer l’argent du billet. C’est donc la première option qui serait objectivement la meilleure. Pourtant, nous sommes nombreux à opter pour la seconde.
Le biais des coûts irrécupérables est très courant dans les grandes organisations. L’exemple le plus parlant : l’effet Concorde qui fait référence à l’entêtement des gouvernements français et britannique à poursuivre le projet du Concorde, pour le prestige, mais aussi à cause des dépenses immenses déjà engagées. Pourtant, on savait dès 1973 que son exploitation commerciale n’était pas rentable. [Lire la suite…]
03. l’effet de compensation morale
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 10 décembre 2019] Est-ce qu’il vous est déjà arrivé, après une séance de sport intense (et pénible) de vous dire que, quand même, vous aviez bien mérité ce pain au chocolat ? Ou bien d’envoyer bouler quelqu’un sans précaution parce que vous aviez été particulièrement gentil avec quelqu’un d’autre plus tôt dans la journée ? L’effet de compensation morale (Moral Licensing, en anglais), c’est le biais qui concerne l’effet d’une bonne action à l’instant T sur les actions faites à T+1.
On pourrait penser que des actions entreprises à différents moments sont déconnectées, mais, en réalité, de nombreuses études ont montré qu’une bonne action pourrait nous désinhiber par la suite pour en commettre de mauvaises. La réalisation d’un acte moralement valorisable légitime en quelque sorte un acte moins valorisable commis plus tard. Une fois qu’on a pu faire la preuve (à soi-même et au monde) de ses bonnes valeurs morales, on peut se sentir légitimé à enfreindre ces valeurs par la suite.
On trouve des illustrations de cet effet dans le monde du marketing. Par exemple, les programmes des compagnies aériennes qui offrent aux clients la possibilité d’acheter des crédits carbone pour limiter le rôle des avions dans le changement climatique ont surtout réduit la culpabilité des clients et contribué à augmenter le trafic aérien. [Lire la suite…]
04. Le biais d’échantillonnage
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 7 janvier 2020] Un échantillon est biaisé quand le groupe d’individus censés représenter une population ne permet pas de tirer des conclusions fiables sur cette population car les individus ont été sélectionnés de manière non représentative.
Ce biais est le principal problème des instituts de sondage. En 1936, lors de l’élection présidentielle américaine, alors que l’art du sondage était encore balbutiant, le magazine Literary Digest a appelé deux millions de numéros de téléphone pour interroger les gens sur leurs intentions de vote. La prédiction qui en est sortie s’est hélas révélée à côté de la plaque (alors pourtant que 2 millions, c’est un échantillon gigantesque !) parce que les gens qui possédaient un téléphone à l’époque n’étaient pas représentatifs de la population. En moyenne plus riches et plus urbains que l’ensemble de la population, les possesseurs de téléphone étaient un échantillon biaisé. À la même période, George Gallup fit une prédiction correcte concernant l’élection à partir d’un petit échantillon de 50 000 personnes qu’il avait pris soin de rendre représentatif de la population américaine.
Aujourd’hui statisticiens et sociologues connaissent bien les problèmes liés aux biais d’échantillonnage. Pourtant, les enquêtes et études y restent exposées. Bien que tous les individus (ou presque) disposent aujourd’hui d’un téléphone, les sondages téléphoniques restent fortement biaisés car les personnes qui répondent au téléphone pour ces sondages sont souvent plus âgées, moins actives et plus disponibles que la population dans son ensemble.
En fait ce sont les sondages reposant sur la bonne volonté des répondants qui souffrent du même biais car le fait même de répondre à un sondage représente un filtre en soi. Ceux qui ne répondent pas ne sont pas représentés. On parle alors de biais d’auto-sélection. [Lire la suite…]
05. Le biais de projection
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 14 janvier 2020] On a toujours tendance à croire que nos opinions, valeurs, goûts et autres caractéristiques sont également partagés par les autres (même quand rien n’indique que c’est effectivement le cas). Le biais de projection se rapporte à cette tendance à projeter sur les autres ce que l’on connaît en soi-même. Il est très lié au biais de confirmation qui nous fait toujours rechercher les informations qui confirment les idées que nous avons déjà, et interpréter les nouvelles informations dans ce sens.
C’est une tendance égocentrique à estimer le comportement d’autrui à partir de notre propre comportement. On surestime le degré d’accord que les autres ont avec nous. C’est pourquoi le biais est aussi parfois appelé effet de faux consensus. Il vaut aussi pour des groupes dans lesquels un consensus a émergé. Les membres de ce groupe pensent que tout le monde, y compris en dehors du groupe, sera d’accord avec eux. La perception d’un consensus qui n’existe pas, c’est un faux consensus. Ce biais a des explications psychologiques et anthropologiques. Il vient du désir profond que nous avons de nous conformer et d’être aimés par les autres dans notre environnement social. Et il augmente l’estime de soi. Il est très répandu dans les groupes qui se sentent représentatifs de la population (et qui trouvent des relais importants dans les médias). Mais même dans les groupes minoritaires, les religieux fondamentalistes par exemple, on surestime le nombre de gens qui partagent la vision du groupe. Lorsqu’on est face à quelqu’un qui pense différemment, on le/la voit comme défectueux : une anomalie non représentative.
Dans l’ensemble, ce biais nous conduit à prendre des décisions avec trop peu d’informations et à utiliser nos connaissances personnelles a priori pour faire des généralisations. [Lire la suite…]
06. L’effet Hawthorne
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 15 janvier 2020] Les physiciens l’ont constaté depuis longtemps : le simple fait d’observer un phénomène change le phénomène en question, ne serait-ce que parce que les instruments de mesure peuvent altérer ce qui est observé. Mais ce qu’on appelle en physique l’effet de l’observateur est également vrai en sciences sociales et en psychologie. Ainsi, l’effet Hawthorne désigne le fait que les résultats d’une expérience ne soient pas dus aux facteurs expérimentaux, mais à la conscience qu’ont les acteurs concernés d’être observés, de faire partie d’une expérience dans laquelle ils sont mis à l’épreuve.
L’effet Hawthorne tient son nom des études menées par Elton Mayo (1880-1949), un psychologue et sociologue australien à l’origine du mouvement des relations humaines en management. Avec ses comparses Fritz Roethlisberger et William Dickson, Mayo a mené des enquêtes à l’usine Western Electric de Cicero, la Hawthorne Works, près de Chicago, de 1924 à 1932.
L’expérience a débuté autour de la question de l’influence de l’environnement (en particulier de l’éclairage) sur la performance des travailleuses. Le contexte est celui de la montée en puissance de l’organisation scientifique du travail (OST), promue par Frederick Taylor, et du développement de la discipline reine de l’OST, l’ergonomie.
Au début de l’expérience, en 1923, des chercheurs se sont aperçus qu’en faisant varier l’éclairage de l’usine, la productivité augmentait. Ils ont ensuite multiplié les paramètres à modifier — pauses, durées de travail, prix des repas, etc. Étrangement, ils ont enregistré une hausse de la productivité même quand les conditions n’étaient pas plus favorables aux ouvrières. C’est alors que Mayo et son équipe de psychologues ont tenté de percer le mystère. Pourquoi la productivité augmentait-elle quoi que fassent les chercheurs ?
C’est en observant plusieurs groupes de travailleuses dans des conditions différentes et en menant des entretiens qualitatifs qu’ils ont mis en évidence l’effet Hawthorne : le simple fait de participer à une expérience ou une étude peut être un facteur qui a une influence sur la motivation au travail. En psychologie, on sait que les gens sont capables de mieux faire quand on s’intéresse à eux. Tout ce qui permet une augmentation de l’estime de soi permet d’améliorer la performance. [Lire la suite…]
07. L’effet de halo
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 3 février 2020] C’est un biais cognitif qui affecte la perception que l’on a d’une personne quand on fait une interprétation sélective des premiers signaux que l’on perçoit de cette personne. On a tendance à donner trop de poids à une caractéristique que l’on juge positive (l’apparence physique, par exemple) et à en déduire que les autres caractéristiques de la personne sont également positives (même sans les connaître). Par exemple, il a été montré que l’on prête de multiples qualités aux personnes dont on juge positivement l’apparence physique. On a tendance à percevoir les personnes belles comme plus intelligentes que les autres.
L’effet de halo peut être positif ou négatif. Si la première impression sur la personne est positive, on va interpréter favorablement tout ce que cette personne dit ou fait. En revanche, si la première impression est négative, on va voir la personne sous un prisme négatif. C’est le cas quand il y a racisme, sexisme, ou encore grossophobie.
L’effet de halo a d’abord été mis en évidence empiriquement en 1920, puis démontré scientifiquement en 1946 par Solomon Asch, un pionnier de la psychologie sociale. Dans les années 1970, plusieurs études ont montré que les enfants étaient jugés plus intelligents que les autres par leurs enseignants sur la base de leur attrait physique. [Lire la suite…]
08. Le biais du survivant
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 4 février 2020] Le biais du survivant consiste à tirer des conclusions trop hâtives à partir d’un jeu de données incomplet. C’est une forme de biais de sélection consistant à surévaluer les chances de succès d’une initiative en concentrant l’attention sur les sujets ayant réussi mais qui sont des exceptions statistiques (des survivants) plutôt que sur des cas représentatifs.
L’illustration la plus célèbre (et la plus claire) concerne les avions alliés envoyés pour bombarder les zones occupées pendant la Seconde guerre mondiale. Une étude avait recommandé, au vu des dommages causés aux avions qui revenaient de mission, de blinder les endroits de l’avion qui recevaient le plus de balles.
Mais le statisticien Abraham Wald, déterminé à minimiser la perte de bombardiers sous les feux ennemis, a identifié une dangereuse erreur dans ce raisonnement. En effet, les études ne tenaient compte que des aéronefs qui avaient survécu et étaient revenus de mission. Elles ne tenaient aucun compte de ceux qui s’étaient écrasés. Pour lui, il fallait au contraire blinder les endroits des appareils qui présentaient le moins de dommages car les endroits endommagés des avions revenus à la base sont ceux où l’avion peut encaisser des balles et survivre. À l’inverse, sa supposition était que lorsqu’un avion était endommagé ailleurs, il ne revenait pas. Ce sont donc les endroits non endommagés chez les survivants qui devaient être blindés !
En matière d’interprétation des chiffres, nous sommes tous victimes de biais de sélection qui nous rendent aveugles aux réalités sous-jacentes. Il faut donc toujours se demander d’où viennent les chiffres, comment ils sont sélectionnés et ce qu’ils signifient réellement. Par exemple, doit-on interpréter la baisse du nombre de plaintes pour viol comme quelque chose de positif ? Pas forcément, car il est possible qu’il y ait davantage de viols qui n’ont pas donné lieu à une plainte parce que les victimes ont peur de s’exposer en portant plainte. À l’inverse, une augmentation du nombre de plaintes peut être le signe d’un climat de confiance où il est plus facile de parler. [Lire la suite…]
09. L’effet McNamara
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 18 février 2020] Ce que les Américains appellent la McNamara Fallacy est un phénomène bien connu dans les entreprises : dans des situations complexes, on a tendance à se focaliser exclusivement sur certains indicateurs, aux dépens de la vision d’ensemble et des objectifs réels.
Robert McNamara (1916-2009) était secrétaire à la Défense sous les présidences Kennedy et Johnson entre 1961 et 1968, au plus fort de la guerre du Vietnam. Avant d’être recruté par John F. Kennedy, il faisait partie du groupe des Whiz Kids (les petits génies), dix vétérans de l’armée de l’air ayant ensuite rejoint la Ford Motor Company en 1946. Pendant la Seconde guerre mondiale, ce groupe s’était fait connaître en mettant en place une approche dite de contrôle statistique afin de coordonner toutes les informations opérationnelles et logistiques nécessaires à la conduite de la guerre. Ils ont ainsi contribué à la révolution de la logistique qui, dans les décennies suivantes, a transformé la plupart des grandes organisations.
Devenu secrétaire à la Défense, McNamara a cherché à répliquer les processus et indicateurs qui lui avaient si bien réussi en tant que dirigeant de Ford Motor. Aujourd’hui, cependant, cet héritage est controversé car l’indicateur choisi à l’époque pour mesurer l’efficacité des opérations au Vietnam était… le nombre de morts vietnamiens. L’usage d’armes chimiques, comme le tristement célèbre agent orange, était mis au seul service de cet indicateur. Obsédé par l’idée qu’il fallait tuer le plus de Vietnamiens possibles, les militaires américains ont fini par oublier les objectifs stratégiques de l’engagement au Vietnam, la détermination croissante de l’ennemi et de la situation politique américaine (la guerre du Vietnam devenait de plus en plus impopulaire aux Etats-Unis). [Lire la suite…]
10. Les biais mnésiques
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 25 février 2020] On connaît tous l’expression “ma mémoire me joue des tours“. Les biais mnésiques se réfèrent aux tours que nous joue notre mémoire. La mémoire est liée à la perception (elle-même biaisée) car on se souvient consciemment de ce qu’on a bien perçu. Elle ajoute des distorsions supplémentaires car quand on accède au souvenir, on le modifie. Les émotions que l’on éprouve au moment de se souvenir de quelque chose peuvent transformer le souvenir de cette chose. Les biais mnésiques sont donc multiples. Les souvenirs sont altérés par la manière dont on traite l’information et les émotions.
L’effet de récence désigne le fait qu’on se souvient mieux du dernier élément d’une liste de stimuli que l’on doit mémoriser. Dans les années 1960, plusieurs chercheurs ont fait des expériences en demandant à des individus de se rappeler des listes de mots. Ils ont conclu qu’il existait une mémoire de court-terme et une mémoire de long terme. L’effet de récence est le biais de court terme, mais il existe un biais de long terme : l’effet de primauté rend plus vivace le souvenir des premières impressions.
Également mis en lumière dans les années 1960, l’effet de simple exposition est bien connu des publicitaires. Plus on est exposé à un stimulus, plus il est probable qu’on se mette à l’aimer. On a plus de chance d’avoir un sentiment positif à l’égard de quelqu’un qu’on a déjà croisé une fois. Enfin, le biais rétrospectif est une erreur du jugement cognitif qui se produit parce qu’on a tendance à penser rétrospectivement qu’on aurait pu anticiper un événement avec plus de prévoyance. C’est un mécanisme de déni du hasard. [Lire la suite…]
11. Le biais du statu quo
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 25 février 2020] En finance comme en politique, on connaît bien ce biais. Dans nos prises de décisions, nous avons naturellement tendance à préférer le statu quo. Il s’agit souvent d’un comportement irrationnel qui nous empêche de saisir des opportunités nouvelles ou de sortir d’une situation sous-optimale.
Les économistes comportementaux (dont Richard Thaler, prix Nobel d’économie en 2017 pour sa “Compréhension de la psychologie de l’économie”) ont mené de nombreuses études pour comprendre le biais de statu quo. Ils/elles l’expliquent par la combinaison de deux phénomènes : l’aversion à la perte — le fait qu’on attache plus d’importance à une perte qu’à un gain de même valeur — et l’effet de dotation — le fait que les gens accordent plus de valeur à une chose qui leur appartient qu’à une chose de même valeur qui ne leur appartient pas.
Un individu appréhende les pertes éventuelles liées à la fin du statu quo plus fortement qu’il/elle n’en espère des gains futurs. C’est pour cela qu’il/elle préférera le plus souvent ne pas changer de situation. En d’autres termes, nous avons tendance à nous opposer au changement, à moins d’être totalement convaincu.e.s que les gains dépassent largement les pertes.
Ce biais n’est pas toujours irrationnel : s’en tenir à ce qui marche déjà n’est pas forcément une mauvaise idée. En l’absence d’informations fiables sur les conséquences possibles d’une alternative, le statu quo reste le choix le plus rationnel. [Lire la suite…]
12. Le biais de négativité
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 10 mars 2020] À niveau d’intensité égal, les choses négatives (interactions, événements, pensées, remarques…) ont plus d’effet sur notre état psychologique que les choses positives. Cognitivement et émotionnellement, le biais de négativité nous fait donner plus d’importance à ce qui est négatif qu’à ce qui est positif. Par exemple, il nous faudrait au moins cinq compliments pour compenser une critique.
Dans une étude de 2001 intitulée Bad is stronger than good, plusieurs chercheurs ont montré que nous cherchons davantage à préserver notre réputation (éviter le négatif) qu’à en construire une nouvelle (chercher le positif). Si dans la mythologie et la fiction, les forces du bien l’emportent (presque) toujours sur les forces du mal, dans la réalité du cerveau humain, il est plus fréquent que le mal l’emporte.
Les chercheurs voient dans le biais de négativité un biais d’évolution de l’espèce : nous prêtons instinctivement plus d’attention à ce qui peut menacer notre survie. Les hommes/femmes préhistoriques faisaient plus attention aux bruits signalant la proximité d’un prédateur qu’à ceux venant des petits oiseaux qui chantent. Nous avons gardé ce biais bon pour la survie, mais, hélas, il est souvent mauvais pour la santé.
Dans le monde de l’entreprise, ce biais est bien connu : on sait à quel point un événement négatif peut détruire rapidement la réputation d’une entreprise. Les conséquences d’une affaire sur une marque peuvent être dévastatrices. Il faut parfois des années de bonnes actions pour compenser un événement négatif (scandale financier, problème d’hygiène, etc.). [Lire la suite…]
13. Irrationnels devant la pandémie
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 17 mars 2020] La crise sanitaire que traverse le monde avec le COVID-19 comporte son lot de biais cognitifs, qui expliquent certains de nos comportements irrationnels. Face à cette épidémie difficile à cerner, à des données incomplètes, et à un virus méconnu, nous tombons dans au moins quatre biais connus :
L’heuristique de disponibilité : en psychologie, cela désigne un mode de raisonnement qui se base uniquement sur les informations immédiatement disponibles en mémoire. Quand on vous parle de COVID-19 à longueur de journée, vous avez tendance à céder à la panique. La viralité de la maladie n’a d’égale que la viralité (numérique) des fake news et des polémiques. Ça n’aide pas à avoir les idées claires !
Le biais du survivant : il consiste à tirer des conclusions trop hâtives à partir d’un jeu de données incomplet. C’est un biais de sélection qui fait surévaluer la probabilité d’un scénario en concentrant son attention sur les sujets à propos desquels des informations nous sont parvenues (survivants). En l’occurrence, le nom de ce biais semble ici peu approprié… car il nous amène à surévaluer la mortalité du virus : on a surtout des données sur les malades aux symptômes graves et ceux qui décèdent, tandis que les malades aux symptômes légers ne sont pas allés consulter (les données les concernant n’ont pas survécu).
Le biais de normalité : c’est la tendance à croire que les choses fonctionneront toujours normalement et à sous-estimer la probabilité d’un désastre complètement inattendu et fou. C’est pourquoi la plupart des gens ne se préparent pas de manière adéquate aux catastrophes. Les entreprises (et les individus) tombent dans le biais de normalité après un désastre inattendu. Cela conduit à une mauvaise préparation (équipements, assurances, etc.). Cela conduit également à la paralysie et à ce que l’on appelle l’effet de l’autruche.
Le biais de nouveauté nous fait craindre davantage un risque nouveau (méconnu) que d’autres risques que l’on connaît. Les accidents de la route sont toujours aussi mortels— mais ils nous intéressent moins. Or les autres risques (et autres virus) ne devraient pas être ignorés ! [Lire la suite…]
14. L’effet Cobra
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 6 avril 2020] L’effet Cobra désigne un effet pervers qui survient lorsqu’on tente de résoudre un problème. “L’enfer est pavé de bonnes intentions” : l’effet Cobra illustre bien ce dicton.
À l’origine, le terme effet Cobra vient d’une histoire qui s’est produite en Inde sous domination britannique. Le gouvernement, décidé à lutter contre le fléau des cobras à Delhi, offrit une prime pour chaque cobra mort. Très vite, des petits malins ont alors commencé à élever des cobras pour gagner de l’argent facilement sur le dos des autorités coloniales. Quand le gouvernement apprit la chose, il mit fin au programme de récompenses… ce qui eut pour effet d’amener les éleveurs de cobras à lâcher leurs serpents dans la nature. La population de cobras sauvages devint donc encore plus importante par la suite.
En entreprise, on s’expose à l’effet Cobra quand on fixe des objectifs, et en particulier quand on choisit les indicateurs pour mesurer la réalisation de ces objectifs. Par exemple, si l’on choisit de mesurer l’efficacité du support client en regardant le nombre d’appels téléphoniques effectués, on encourage les employés qui font le support à passer moins de temps par appel… et à ne pas résoudre les problèmes qui leur sont soumis par les clients. Cela aura pour effet une plus grande insatisfaction des clients et une dégradation de l’expérience client. [Lire la suite…]
15. Les effets Pygmalion et Golem
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 2 avril 2020] Et si à défaut de trouver la perle rare, on pouvait la façonner selon son bon désir ? C’est un fantasme ancien dont la littérature nous avertit depuis longtemps qu’il est dangereux – le monstre du docteur Frankenstein en reste l’illustration la plus édifiante. Dans la mythologie grecque, Pygmalion est un sculpteur qui tombe si éperdument amoureux de la statue qu’il vient de créer qu’il finit par lui donner vie. La figure de Pygmalion devient emblématique grâce à la pièce de théâtre éponyme de George Bernard Shaw (1913), puis la comédie musicale My Fair Lady qui en est l’adaptation. Elle raconte l’histoire d’un professeur de phonétique (Higgins) qui entreprend de transformer une fille du peuple (Eliza Doolittle) en lady pour gagner un pari. Il lui apprend à bien parler, à se comporter en société, et gagne son pari. Pygmalion reste une figure controversée : les féministes y voient un phallocrate à l’ego surdimensionné qui voit les femmes comme des enfants à éduquer.
Naturellement, il ne s’agit pas de dire que les managers doivent se comporter comme Pygmalion ! Les employés sont des adultes libres, déjà formés, qu’il ne s’agit pas de façonner. Mais le concept de l’effet Pygmalion, étudié depuis longtemps par les psychologues, est néanmoins important : c’est un phénomène qui fait que les attentes élevées engendrent une amélioration des performances. C’est prouvé, le simple fait de croire en la réussite de quelqu’un peut améliorer ses chances de succès.
À l’inverse, l’effet Golem est le phénomène psychologique dans lequel des attentes moins élevées placées sur un individu le conduisent à une moins bonne performance. De nombreux stéréotypes engendrent cet effet : par exemple, si le seul fait que vous soyez une femme fait qu’on pense que vous serez mauvaise en mathématiques, cela peut affecter négativement votre performance lors d’un test de mathématiques.
L’effet Pygmalion et l’effet Golem sont des prophéties auto-réalisatrices. C’est au sociologue Robert K. Merton, auteur en 1948 d’un article fondateur sur ce sujet, que l’on doit le concept. La croyance auto-réalisatrice est une croyance fausse qui finit par devenir vraie à mesure que le temps passe, à cause d’un effet de rétroaction. Nous sommes persuadés d’avoir eu raison parce que a posteriori les faits semblent nous avoir donné raison. [Lire la suite…]
16. Les biais de genre
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 17 juillet 2020] Les biais de genre sont multiples. Il s’agit de tous les biais cognitifs (notre liste est déjà longue) qui nous font préférer les hommes au pouvoir — à la tête des grandes entreprises, aux plus hauts postes de l’Etat ou en position d’expert. On ne compte que 3 femmes sur 120 dirigeants dans les plus grandes entreprises françaises. Pendant la période de la crise du Covid, les expert.e.s interrogé.e.s dans les médias ont été à 80% des hommes, selon l’INA.
En France, des lois récentes obligent les entreprises à mesurer et révéler les chiffres sur les inégalités entre hommes et femmes. Face à des chiffres parfois désespérants, il semble difficile de nier que les femmes sont victimes de discriminations importantes, en termes de salaires, promotions et probabilités d’embauche. Pourtant, quand on parle des biais de genre à certain.e.s managers, on rencontre souvent des personnes qui nient l’existence des biais dans leur organisation. “Chez nous, les hommes et les femmes sont traités pareillement. Il n’y a pas de problème.” “Moi, je ne suis pas sexiste, donc passons à un autre sujet.” “En tant que parent, j’élève mon fils et ma fille de la même manière, donc je fais ma part.“Etc.
Or une étude édifiante parue en juin 2020 dans Sciences Advances révèle que les biais de genre sont perpétués précisément par ceux qui les nient ! L’étude publiée par des chercheurs/chercheuses de l’Université d’Exeter et Skidmore College montre, chiffres et enquête à l’appui, que les biais sont plus forts parmi celles/ceux qui les nient. “Ceux qui pensent qu’il n’y a pas de biais dans leur organisation ou leur discipline sont les moteurs principaux de ces biais — un groupe à ‘haut risque’ composé d’hommes et de femmes que l’on peut aisément identifier,” expliquent les auteur.e.s de l’article.
Dans les organisations qu’on pourrait penser plus égalitaires, où la représentation féminine a (un peu) avancé, il est fréquent que les dirigeant.e.s tombent dans le déni et affirment que les biais et différences de traitement n’existent plus. Cela cause un ralentissement des progrès futurs, voire provoque une régression. Les progrès en matière d’égalité, de diversité et d’inclusion ne sont en rien linéaires et inéluctables. Ils sont le plus souvent le fruit de ruptures historiques et de mesures contraignantes. [Lire la suite…]
17. L’heuristique d’affect
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 14 septembre 2020] En psychologie, une heuristique de jugement est une opération mentale rapide et intuitive. Le mot vient du grec ancien eurisko (je trouve). Quand nous sommes pressés par le temps, peu motivés ou fatigués, nous nous reposons davantage sur notre mode de pensée rapide et instinctif. L’heuristique d’affect est le raccourci mental qui nous permet de prendre des décisions et de résoudre des problèmes en utilisant nos émotions. Par exemple, si avant de prendre une décision de recrutement, vous voyez une photo d’un·e candidat·e avec un large sourire, la petite émotion provoquée aura une influence sur votre jugement.
C’est un processus inconscient qui se produit à de nombreux moments de la journée. La plupart du temps, cela n’est d’ailleurs pas une mauvaise chose ! Il ne nous serait pas possible de passer par des réflexions lentes pour chaque décision qui doit être prise au quotidien. C’est ce qu’expliquait très bien Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie, dans son livre Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée (Thinking, Fast and Slow, 2011) : le Système 1 est rapide, instinctif et émotionnel, tandis que le Système 2 est plus lent, réfléchi, contrôlé et logique.
L’heuristique d’affect fait l’objet de nombreux travaux depuis les années 1980, lorsque le psychologue américain Robert Zajonc a montré que les réactions affectives à des stimuli influencent la manière dont nous traitons l’information. Dans les années 2000, d’autres chercheurs se sont intéressés au lien entre l’heuristique d’affect et la perception du risque. Ils ont montré que quand quelque chose nous est plaisant, nous minimisons le risque qui y est associé. Par exemple, nous ne pensons plus aux risques de contamination quand il s’agit de partir en vacances. [Lire la suite…]
18. Le syndrome d’Hubris
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 28 juillet 2020] Pour mieux comprendre la définition du syndrome d’Hubris, faisons un petit cours de mythologie grecque : l’hubris, c’est ce qui vous vaut la colère des dieux. Traduit le plus souvent par démesure, l’hubris est une ambition personnelle trop forte, une soif de pouvoir inextinguible, mais aussi le vertige que provoque le succès que l’on rencontre dans la recherche du pouvoir. Un exemple célèbre de syndrome d’Hubris est celui d’Icare, ce personnage mort de s’être trop approché du soleil alors qu’il s’échappait du labyrinthe avec des ailes créées par son père avec de la cire et des plumes.
Chez les Grecs anciens, il y avait une morale de la mesure, la modération et la sobriété : il fallait savoir rester conscient de sa place dans l’univers (et de sa mortalité face aux dieux immortels). Dans cette démesure, se trouve aussi l’ambition d’accomplir des grandes choses et la vocation artistique que l’on sait valoriser aujourd’hui. Mais ce que l’on déplore, ce sont les conséquences humaines de cet orgueil. Dans une équipe, le syndrome d’Hubris fait des ravages.
Les Grecs anciens comprenaient bien la nature humaine. Ce n’est pas pour rien que la psychologie et la psychanalyse puisent abondamment dans la mythologie pour décrire nos traits, travers et passions. Narcisse, Oedipe et Cassandre n’ont pas fini de nous inspirer ! Dans le monde de l’entreprise, ces concepts éclairent des comportements et des dynamiques et offrent un cadre d’analyse précieux.
Comme dans l’univers politique, on trouve dans l’entreprise des individus ivres de pouvoir qui perdent le sens des réalités et ne supportent plus la contradiction. Si on a souvent comparé cette ivresse à une drogue (voire un aphrodisiaque), c’est qu’il y a effectivement des mécanismes hormonaux à l’œuvre qui affectent la chimie du cerveau et le comportement.
L’un des effets du syndrome d’Hubris, c’est une perte d’empathie et d’intérêt pour les autres, un narcissisme extrême, un sentiment d’invincibilité qui peut conduire à prendre des risques inutiles et un sentiment d’impunité qui fait que l’on ne se sent pas concerné par les règles. Cela mène à la corruption, l’abus de bien social, le vol et la maltraitance. Dans le monde de la finance, par exemple, on a souvent fait l’expérience du syndrome d’hubris. On sait l’importance des freins et contrepoids pour limiter le pouvoir et le risque que peut prendre un individu. [Lire la suite…]
19. Loi de Brooks
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 17 mars 2021] “Trop de cuisiniers gâtent la sauce“, dit le proverbe. C’est en substance ce qu’énonce aussi la loi de Brooks, du nom de Frederick Brooks, un informaticien américain à qui l’on doit un ouvrage de 1975 devenu culte intitulé Le Mythe du mois-homme. Brooks y démontre que le fait d’allouer de nouvelles ressources humaines à un projet accentue généralement le retard de la complétion de ce projet : “Ajouter des personnes à un projet en retard accroît son retard.”
En bref, 3 mois-hommes n’équivalent pas à 3 mois de travail d’un seul homme (il faut dire que l’unité mois-homme n’est pas des plus inclusives ; les mois-femme n’étaient guère envisagés à l’époque où on a créé l’unité) car les trois personnes doivent se former, échanger entre elles et prendre du temps pour se mettre d’accord (voire gérer des conflits). L’utilisation de cette unité de mesure est donc fallacieuse, car elle laisse penser que le travail d’une personne sur X mois peut indifféremment être réalisé par X personnes sur un mois. Brooks résume cela ainsi : “Neuf femmes ne font pas un enfant en un mois.“
Les réflexions sur le caractère non linéaire de la productivité d’une équipe ne sont pas sans rappeler la théorie des coûts de transaction, cette idée que toute transaction induit des coûts cachés qui concernent la prospection, la négociation, ou encore la surveillance. Avoir recours aux prestations de plusieurs personnes sur un marché, cela n’est pas non plus équivalent au fait de confier tout ce travail à un nombre plus restreint de prestataires.
Le problème soulevé par Brooks a beau avoir été pensé dans le contexte du développement des logiciels à une époque déjà lointaine, la loi de Brooks n’en est pas moins toujours d’actualité. Elle rappelle l’existence de ces frictions naturelles liées au travail en équipe. [Lire la suite…]
20. L’illusion de planificaton
[WELCOMETOTHEJUNGLE.COM, 26 mars 2021] Nous avons tendance à surestimer notre rythme de travail et/ou sous-estimer le temps nécessaire pour réaliser une tâche ou un projet. Vous est-il déjà arrivé de promettre de finir un projet “d’ici la fin du mois” et de vous retrouver obligé en fin de mois, soit de faire des nuits blanches non prévues pour finir dans les temps, soit de devoir envoyer, tout.e penaud.e, un message à votre supérieur.e ou client.e pour demander plus de temps ? Si oui, vous n’êtes pas seul.e !
L’illusion de planification est la traduction française du concept de Planning Fallacy que l’on doit aux chercheurs Daniel Kahneman et Amos Tversky, qui l’ont mis en évidence en 1979. C’est une sous-catégorie du biais d’optimisme, le biais qui vous amène à croire que vous êtes moins exposé.e à un événement négatif que d’autres personnes (par exemple, que vous êtes moins à risque que les autres de développer une dépendance à l’alcool).
Ce qui est étonnant avec l’illusion de planification, c’est qu’on en est victime même quand on a déjà fait à plusieurs reprises l’expérience d’un décalage entre le plan et la réalité. Parfois, pour des tâches identiques, pour la réalisation desquelles on devrait pouvoir parfaitement quantifier le temps de travail nécessaire, on tombe encore et encore dans l’illusion de planification. Il en va de même pour l’estimation des coûts d’un projet, et l’estimation des risques encourus.
Le dépassement des coûts est donc l’une des conséquences fréquentes de cette illusion pour les entreprises. Il existe de nombreux exemples de projets qui en ont fait les frais. L’Opéra de Sydney devait être achevé en 1963, mais n’a finalement ouvert qu’en 1973 (avec un dépassement supérieur à 100 millions de dollars). L’aéroport international de Denver a coûté 2 milliards de plus que prévu. Le nouvel aéroport de Berlin a coûté plus de 8 milliards de plus que prévu, et n’est ouvert qu’en 2021 (14 ans après le début des travaux)… [Lire la suite…]
[RADIOFRANCE.FR/FRANCULTURE, 12 septembre 2017] Paria, marginal ou cynique, le fainéant a toujours suscité autant louanges que dédain ou critiques, jusqu’à Emmanuel Macron. Depuis l’Antiquité, les philosophes font l’éloge de l’oisiveté contre le dogme du travail. Mais pourquoi Sénèque, Rousseau, Lafargue ou Russell défendent-ils la paresse ?
“Je ne céderai rien, ni aux fainéants, ni aux cyniques, ni aux extrêmes“, déclarait le chef de l’État [français], Emmanuel Macron, vendredi 8 septembre 2017 depuis Athènes. Mais pourquoi s’insurger contre ces “fainéants”, la paresse ne pourrait-elle pas être ce terreau de la réflexion et de la liberté ? Les philosophes interrogent cet art de ne rien faire : Sénèque, Rousseau, Lafargue et Russell font ainsi l’apologie de l’oisiveté et des loisirs.
Parce que l’oisiveté est une activité de l’esprit chez Sénèque
Préférer l’oisiveté (otium, en latin) n’est pas un vilain défaut. C’est, à l’inverse, une nécessité pour ceux qui souhaitent se détacher d’une activité physique incessante et chronophage. Cet exil de la pensée permet, selon Sénèque (dont la mort est attestée en 65 ap. J.C), de se déprendre des affaires et des passions de la vie quotidienne. Cultiver son oisiveté, c’est se donner l’occasion de méditer sur soi-même, sur les autres et sur le monde. Farniente et apathie sont ainsi proscrits pour donner lieu à un idéal de sagesse. Persévérer dans cette activité de l’esprit n’est ni un vice, ni une fuite, mais le privilège du sage qui sait vivre en autarcie.
Il y a loin du vrai repos à l’apathie. Pour moi, du vivant de Vatia, je ne passais jamais devant sa demeure sans me dire : “Ci-gît Vatia.” Mais tel est ô Lucilius, le caractère vénérable et saint de la philosophie, qu’au moindre trait qui la rappelle le faux-semblant nous séduit. Car dans l’oisif le vulgaire voit un homme retiré de tout, libre de crainte, qui se suffit et vit pour lui-même, tous privilèges qui ne sont réservés qu’au sage. C’est le sage qui, sans ombre de sollicitude, sait vivre pour lui ; car il possède la première des sciences de la vie. Mais fuir les affaires et les hommes parce nos prétentions échouées nous ont décidées à la retraite, ou que nous n’avons pu souffrir de voir le bonheur des autres ; mais, de même qu’un animal timide et sans énergie se cache par peur, c’est vivre, non pour soi, mais de la plus honteuse vie : pour son ventre, pour le sommeil, pour la luxure. Il ne s’ensuit pas qu’on vive pour soi de ce qu’on ne vit pour personne. Au reste, c’est une si belle chose d’être constant et ferme dans ses résolutions, que même la persévérance dans le rien faire nous impose.
Extrait des Lettres à Lucilius, Lettre LV (63-64)
Parce que la liberté consiste parfois à s’abstenir d’agir, chez Rousseau
La paresse serait inscrite dans la nature de l’homme. C’est cette “délicieuse indolence” dont nous parle Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) dans son Essai sur l’origine des langues, que l’homme aime perpétuer naturellement. En effet, “dormir, végéter et rester immobile“, au lit ou ailleurs, sont pour lui autant d’inactions relevant de la paresse, notre passion naturelle la plus forte après la conservation de soi. L’activité, la prévoyance et l’inquiétude sont quant à elles les peines de l’homme civilisé. Le doux repos de la paresse serait notre ultime désir et à défaut de ne pouvoir perdurer dans cet état, nous pouvons encore nous y efforcer. C’est d’ailleurs “pour parvenir au repos que chacun travaille : c’est encore la paresse qui nous rend laborieux.” Fondement de notre nature ou refuge pour notre liberté, l’inaction est parfois l’unique possibilité d’affirmer sa volonté de ne pas se laisser imposer.
Je m’abstiens d’agir, car toute ma faiblesse est pour l’action, toute ma force est négative, et tous mes péchés sont d’omission, rarement de commission. Je n’ai jamais cru que la liberté de l’homme consistât à faire ce qu’il veut, mais bien à ne jamais faire ce qu’il ne veut pas, et voilà celle que j’ai toujours réclamée, souvent conservée, et par qui j’ai été le plus en scandale à mes contemporains ; car, pour eux, actifs, remuants, ambitieux, détestant la liberté dans les autres et n’en voulant point pour eux-mêmes, pourvu qu’ils fassent quelque-fois leur volonté, ou plutôt qu’ils dominent celle d’autrui, ils se gênent toute leur vie à faire ce qui leur répugne, et n’omettent rien de servile à commander.
Les rêveries du promeneur solitaire, Sixième promenade (1776-1778)
Paul Lafargue, dans son pamphlet Le droit à la paresse, prône un renversement de l’ordre social actuel. Le travail devrait seulement être “un condiment de plaisir à la paresse” et, en ce sens, il ne devrait nous occuper que trois heures par jour. Le reste du temps, nous pourrions le consacrer “à fainéanter et bombancer le reste de la journée et de la nuit.” Pour le philosophe français (1842-1911), la paresse devrait alors être considérée comme la norme, un droit pour chacun d’user de sa propre personne à des fins désintéressées. “Au lieu de réagir contre cette aberration mentale, les prêtres, les économistes, les moralistes, ont sacro-sanctifié le travail“, écrit encore Paul Lafargue. Dans cette lutte contre l’amour illusoire du travail et pour la reconnaissance du droit à la paresse, les machines seraient nos meilleurs alliés.
Et cependant le génie des grands philosophes du capitalisme reste dominé par le préjugé du salariat, le pire des esclavages. Ils ne comprennent pas encore que la machine est le rédempteur de l’humanité, le Dieu qui rachètera l’homme des sordidæ artes et du travail salarié, le Dieu qui lui donnera des loisirs et la liberté.
Le droit à la paresse (1880)
Parce que le travail est une morale d’esclave et l’oisiveté un fruit de la civilisation chez Russell
Avez-vous déjà entendu un travailleur dire : “Je ne suis jamais aussi content que quand vient le matin et que je dois retourner à la besogne qui est la source de mon bonheur” ? Bertrand Russell (1872-1970) en doute fortement dans son essai Eloge de l’oisiveté. Les heures passées au prélassement sont pour lui les seuls véritables instants de bonheur. Il est indéniable pour le philosophe que l’oisiveté soit le fruit de la civilisation et de l’éducation. La morale du travail serait comme “une morale d’esclave“, or “le monde moderne n’a nul besoin d’esclaves.“
Si le salarié ordinaire travaillait quatre heures par jour, il y aurait assez de tout pour tout le monde, et pas de chômage (en supposant qu’on ait recours à un minimum d’organisation rationnelle). Cette idée choque les nantis parce qu’ils sont convaincus que les pauvres ne sauraient comment utiliser autant de loisir. […] Le bon usage du loisir, il faut le reconnaître, est le produit de la civilisation et de l’éducation. Un homme qui a fait de longues journées de travail toute sa vie n’ennuiera s’il est soudain livré à l’oisiveté. Mais sans une somme considérable de loisir à sa disposition, un homme n’a pas accès à la plupart des meilleurs choses de la vie. Il n’y a plus aucune raison pour que la majeure partie de la population subisse cette privation ; seul un ascétisme irréfléchi, qui s’exerce généralement par procuration entretient notre obsession du travail excessif à présent que le besoin ne s’en fait plus sentir.
[RTBF.BE, 13 février 2013] Pour sa chronique santé, Cathy Assenheim, psychologue clinicienne spécialisée en neuropsychologie, nous propose de démonter les idées reçues sur le burn-out. Ce mal a augmenté en 5 ans de 46% et a représenté un coût d’indemnisation de 1,6 milliard d’euros en 2020. Expirons profondément, concentrons-nous, l’analyse dressée par cette neuropsychologue est très loin de tout ce que vous aurez entendu ces dernières années sur le burn-out.
Ça n’a rien à voir avec le psychologique, rien à voir avec une dépression. C’est une maladie du corps.
Cela vous surprend ? C’est parce que les symptômes sont très proches d’une dépression que l’on associe le burn-out au psychologique. Il est vrai qu’il peut y avoir des déclencheurs et des conséquences psychologiques. Mais la cause est biologique et uniquement biologique, nous explique Cathy Assenheim. La faute à deux petites glandes de la taille d’un pouce situées au-dessus des reins, qui servent à stimuler nos capacités d’adaptation. L’adaptation pour notre survie.
“Le burn-out est un dérèglement nerveux et hormonal de nos ressources d’adaptation qui sont gérées par deux glandes appelées surrénales. Si on doit s’adapter sur une courte période, lorsqu’on a une situation stressante au travail, un drame familial, un déménagement… Ces glandes surrénales vont être en surrégime et au bout d’une longue période elles n’y arriveront plus. Dans un premier stade, le système nerveux compense et se booste. On est dans une tension permanente, un mode robot avec le cerveau qui tourne en permanence. Puis cette béquille nerveuse va lâcher aussi. Le système nerveux travaille en collaboration avec des hormones qui sont les neurotransmetteurs, ils assurent le lien entre le mental et le corps. Le cortisol est l’hormone de l’énergie, quand elle n’est plus produite et la personne est une loque. Il y a aussi des dérèglements sur des neurotransmetteurs qui sont liés à l’humeur, à l’anxiété, cela donne des symptômes qui s’apparentent à la dépression. On est crevé, on veut juste se terrer chez soi en ermite, on a des montées d’angoisse nerveuse. Cela fait penser à des signes dépressifs, alors que la cause est hormonale.“
Le burn-out, une maladie professionnelle ?
Les chiffres officiels de la pathologie associent le burn-out à des difficultés professionnelles. Problèmes de concentration, de mémoire, de motivation. Mais dans la pratique, les médecins soignent des patients de 6 ans à 90 ans avec ces symptômes. L’adolescence est une période de mutation, les 12-16 ans doivent faire face à de nombreux changements. Sans parler de l’énorme effort d’adaptation qu’ils ont dû produire suite aux restrictions liées à la pandémie de Covid-19. Il y a de plus en plus d’enfants et d’ados qui sont en décrochage scolaire, ils reçoivent de multiples étiquettes d’ordre psychologique. Or, cette perpétuelle adaptation les épuise biologiquement. Les médecins constatent que cela peut toucher tout le monde.
“Quand on voit que l’on ne fonctionne plus normalement, que la fatigue est extrême, quand on arrive plus à se lever le matin, qu’on n’arrive pas à s’endormir, qu’on a des réveils à 2 heures ou 4 heures du matin, qu’on a l’impression d’être tout le temps en tension, mon conseil est d’aller consulter et faire une analyse biologique. Ne pas directement courir pour creuser le pourquoi du comment chez un psy, parce que ce travail d’analyse coûte aussi en ressources” précise Cathy Assenheim.
Psychothérapie et antidépresseurs comme unique remède au burn-out ?
Les antidépresseurs vont avoir un effet de compensation de la perte de certaines hormones. Les patients vont se sentir apaisés, mais les causes du dérèglement ne seront pas traitées. Ceci peut expliquer les rechutes et la longueur de la convalescence des personnes qui ont subi un burn-out.
“L’antidépresseur peut être très utile pour gérer les fluctuations hormonales, mais ce n’est pas suffisant. Il faut aussi réparer le corps, ce n’est qu’un pansement sur une jambe de bois. J’ai beaucoup de patients qui sont sous antidépresseurs à qui on dit : ‘allez voir le psy’, mais aucune autre analyse biologique n’est prescrite. Certaines prises en charge du burn-out datent d’il y a 10 ans, la prise en charge doit être globale, psychique et corporelle. Il y a un manque de connaissance des effets des glandes surrénales“.
Une fois qu’on a analysé les dérèglements par une simple analyse urinaire et salivaire, la production des glandes surrénales sera régulée assez facilement par des méthodes en phytothérapie ou traditionnelle. La cause est hormonale, pas psychiatrique. Une fois le corps remis en état de fonctionner, il est souverain d’entamer une remise en question de son mode de vie avec l’aide d’un professionnel de la santé mentale.
Le 10 mai 1944 est adoptée à Philadelphie la Déclaration des buts et objectifs de l’Organisation internationale du travail, ainsi que des principes dont devrait s’inspirer la politique de ses membres. Le texte comprend cinq articles ; voici les principaux extraits des trois premiers :
La Conférence affirme à nouveau les principes fondamentaux sur lesquels est fondée l’Organisation, à savoir notamment :
le travail n’est pas une marchandise ;
la liberté d’expression et d’association est une condition indispensable d’un progrès soutenu ;
la pauvreté, où qu’elle existe, constitue un danger pour la prospérité de tous ;
la lutte contre le besoin doit être menée avec une inlassable énergie au sein de chaque nation et par un effort international continu et concerté dans lequel les représentants des travailleurs et des employeurs, coopérant sur un pied d’égalité avec ceux des gouvernements, participent à de libres discussions et à des décisions de caractère démocratique en vue de promouvoir le bien commun.
Convaincue (…) qu’une paix durable ne peut être établie que sur la base de la justice sociale, la Conférence affirme que :
tous les êtres humains, quels que soient leur race, leur croyance ou leur sexe, ont le droit de poursuivre leur progrès matériel et leur développement spirituel dans la liberté et la dignité, dans la sécurité économique et avec des chances égales ;
la réalisation des conditions permettant d’aboutir à ce résultat doit constituer le but central de toute politique nationale et internationale ;
tous les programmes d’action et mesures prises sur le plan national et international, notamment dans le domaine économique et financier, doivent être appréciés de ce point de vue […]
La Conférence reconnaît l’obligation solennelle pour l’Organisation internationale du travail de seconder la mise en œuvre, parmi les différentes nations du monde, de programmes propres à réaliser :
la plénitude de l’emploi et l’élévation des niveaux de vie ;
l’emploi des travailleurs à des occupations où ils aient la satisfaction de donner toute la mesure de leur habileté et de leurs connaissances et de contribuer le mieux au bien-être commun ;
pour atteindre ce but, la mise en œuvre, moyennant garanties adéquates pour tous les intéressés, de possibilités de formation et de moyens propres à faciliter les transferts de travailleurs […] ;
la possibilité pour tous d’une participation équitable aux fruits du progrès en matière de salaires et de gains, de durée du travail et autres conditions de travail, et un salaire minimum vital pour tous ceux qui ont un emploi et ont besoin d’une telle protection ;
la reconnaissance effective du droit de négociation collective et la coopération des employeurs et de la main-d’œuvre pour l’amélioration continue de l’organisation de la production, ainsi que la collaboration des travailleurs et des employeurs à l’élaboration et à l’application de la politique sociale et économique ;
l’extension des mesures de sécurité sociale en vue d’assurer un revenu de base à tous ceux qui ont besoin d’une telle protection ainsi que des soins médicaux complets […]
OIT : communiqué du 10 mai 2019. “Il y a 75 ans, le 10 mai 1944, la Déclaration de Philadelphie avait été adoptée à l’unanimité par la Conférence internationale du Travail lors de sa réunion à Philadelphie. Le texte donnait un nouvel élan au mandat social de l’Organisation Internationale du Travail (OIT à Genève, CH).
Quarante-et-un Etats Membres avaient envoyé leurs délégués à la réunion de Philadelphie, Etats-Unis – à cette époque, le Secrétariat de l’OIT opérait temporairement depuis Montréal, au Canada, en raison de la guerre en Europe. Avec la fin du conflit en vue, l’OIT a cherché à réaffirmer ses principes fondateurs et à les adapter à l’émergence de nouvelles réalités et aux aspirations pour un monde meilleur. La Déclaration de Philadelphie, adoptée à l’unanimité par les délégués, était l’expression de cette vision.
Cette Déclaration est le couronnement et la confirmation des efforts de ceux qui ont rédigé la Constitution il y a vingt-cinq ans. C’est une étoile polaire qui permet aux autorités nationales et internationales d’orienter leur trajectoire avec davantage de certitude qu’auparavant vers la promotion du bien-être commun de l’humanité comme un horizon à atteindre, quelles que soient les tourmentes économiques qu’elles puissent rencontrer.
Edward Phelan, Directeur a.i. et principal auteur de la Déclaration
Après la CIT, le document adopté fut officiellement signé lors d’une cérémonie à la Maison Blanche, à Washington DC, sur le bureau présidentiel de F.D. Roosevelt. La Déclaration a étendu le champ d’action de l’OIT en affirmant la centralité des droits humains pour tous, qu’ils devaient être le but central de toutes les politiques, et a défendu la nécessité pour l’OIT d’examiner et de considérer «à la lumière de cet objectif fondamental, dans le domaine international, tous les programmes d’action et mesures d’ordre économique et financier».
La Déclaration de Philadelphie peut être considérée comme l’un des documents déterminants qui ont contribué à façonner l’ordre mondial après la Seconde Guerre mondiale ; elle définit les principes directeurs des politiques nationales dans le domaine économique et social au sein de cet ordre. En 1946, la Déclaration a été annexée à la Constitution de l’OIT et a depuis inspiré d’autres instruments internationaux, notamment la Déclaration universelle des droits de l’homme. Les principes fondamentaux de la Déclaration restent aussi pertinents qu’ils l’étaient il y a 75 ans et continuent d’inspirer les travaux de l’OIT à l’aube de son deuxième siècle.”
“Même en période de crise sanitaire, les coopératives restent ouvertes à l’épargne et à la participation citoyenne. L’opportunité de s’investir dans des projets positifs et collectifs qui participent d’un renouveau démocratique, affirment dans une carte blanche plusieurs coopératives…
A l’heure où les citoyens apprennent à vivre en mode coronavirus et que l’ensemble des secteurs économiques est affecté par les contraintes et changements de comportement imposés par la pandémie, il est une sphère dont on parle peu mais qui tente aussi de faire face, celle des coopératives. Et elles sont nombreuses (24.500 en 2015) et extrêmement diverses : il en existe dans à peu près tous les métiers. De plus en plus, les coopératives adoptent une vision commune de l’entreprise qui se marie avec une visée plus sociale de la relation au travail et une prise en compte des impacts de l’activité sur l’environnement au sens large tout en s’assurant une viabilité économique. Beaucoup d’entre elles –à commencer par celles dont l’activité touche à l’alimentation– nous ont aidés et nous aident encore à surmonter ces périodes de confinement successives.
Pas d’aide spécifique aux coopératives, donc, et c’est normal : chacune se plie aux règles de son propre secteur d’activité. Mais ce qui fait la spécificité de toutes ces coopératives c’est qu’elles sont nées avec la volonté de changer la société et de se préparer à être plus résilients dans un monde où précarité grandissante et changement climatique vont modifier la donne pour tous, y compris les plus nantis. A cet égard, la récente pandémie ne fait qu’accentuer un dilemme : d’un côté, elle renforce l’importance d’émerger d’une telle crise avec des solutions réellement innovantes, que les coopératives entendent porter, parfois en partenariat avec les pouvoirs publics. D’autre part, cette crise va probablement fragiliser encore plus des projets qui ne visent pas à maximiser leur bénéfice immédiat et égoïste mais qui cherchent à maximiser leur impact sur la société et le bénéfice collectif, ce qui requiert souvent du temps. Et le temps… c’est de l’argent.
Basées sur des principes de gestion saine et d’égalité entre tous leurs supporters, à savoir leurs coopérateurs, les coopératives naissent, grandissent, et transforment la société grâce au soutien, notamment financier, desdits coopérateurs. Pour plus de transparence, un nombre grandissant d’entre elles se fait agréer, par le Conseil National de la Coopération et/ou par un label de finance éthique tel que celui de Financité/Fairfin. Elles invitent régulièrement des citoyens et des citoyennes à soutenir leur projet en y investissant, parfois 20 euros, parfois 300… Mais, contrairement à d’autres formes de financement participatif, tel le crowdfunding, point de gadgets en rétribution de votre don, vous devenez coopérateur·rice, collectivement propriétaire, et à ce titre avez le pouvoir de vous engager dans l’évolution du projet, sa gouvernance, sa transparence, son organisation.
Vous avez sans doute déjà entendu parler de coopératives : qu’il s’agisse du projet de banque NewB soutenu par plus de 100.000 coopérateurs avec un fort engouement l’année dernière, de Smart, coopérative de travailleurs autonomes née en Belgique et présente aujourd’hui dans huit pays en Europe, ou d’une coopérative d’énergie dans votre commune, d’investissement à impact, d’habitat solidaire, de journalisme alternatif, d’une coopérative maraîchère, d’une épicerie collaborative, ou d’un projet de revalorisation citoyenne d’un lieu désaffecté… Toutes dotées d’ambitions citoyennes claires et affichées, elles varient dans leur impact et la visibilité qu’elles génèrent en fonction de leur mission. Mais elles fonctionnent toutes grâce à l’énergie des citoyen·nes qui les supportent, les challengent, les aident à avancer dans leur projet, s’y investissent en temps et y investissent financièrement. Cette année, la fin de l’année sera un moment clé pour nombre d’entre elles qui réaliseront leur Appel à (nouveaux) coopérateurs pour se donner les moyens de leurs ambitions et faire progresser la société.
Alors, quel accueil va leur être réservé en ces temps de Covid ? Comment vont-elles surmonter cette crise et poursuivre leurs projets ? Impliqués dans une ou plusieurs coopératives, les signataires du présent message formulent un souhait : que chaque citoyen qui en a l’occasion trouve une (ou plusieurs) coopérative qui lui parle, proche géographiquement de son lieu de vie et de ses valeurs, dont l’ambition correspond à sa sensibilité. Une coopérative qui par son modèle économique œuvre à un avenir souhaitable. Et qu’il décide de la soutenir : outre la satisfaction que cela apporte et les belles rencontres qui en découlent, c’est sans doute le meilleur investissement qui puisse répondre aux 3D proposés par le manifeste lancé par la politologue Isabelle Ferreras : “Travail : Démocratiser. Démarchandiser. Dépolluer.” Point de spéculation financière là derrière. Les coopératives sont un lieu de réinvestissement de la démocratie, notamment par leur principe une personne = une voix, un lieu de relocalisation d’emploi et de production locale, qui relocalise aussi le contrôle et la gouvernance en la mettant dans les mains des coopérateurs.
Il existe de tels lieux d’initiatives qui répondent avec solidarité et résilience à nos crises, présentes et à venir, partout en Belgique : nous ne doutons pas qu’il en existe près de chez vous.”
Les signataires de cette carte blanche parue dans LESOIR.BE le 27 novembre 2020 avec pubs : Usitoo (coopérative qui réinvente la location d’objets), Urbike (coopérative accélératrice du changement en matière de logistique urbaine), Smart (coopérative qui permet aux travailleur·ses autonomes de développer leurs activités), CitizenFund (fonds d’investissement à impact citoyen et participatif), Coop Us (BRUSOC) (soutien au développement d’une économie respectueuse et positive), Champs d’Energie (coopérative visant à la réappropriation de l’énergie par les citoyen·ne·s), Agricovert (coopérative agricole éco-logique de producteurs et consom’acteurs), NewB (coopérative qui travaille à la construction d’une banque éthique et durable), F’inCommon (coopérative de financement pour les entreprises d’économie sociale), Médor (coopérative qui défend un journalisme d’intérêt public), La Brasserie de la Lesse (brasserie coopérative à finalité sociale), Emmanuel Mossay, professeur-invité dans plusieurs universités, expert en économie circulaire.
Si la fête du travail a lieu le 1er mai, c’est à cause de mouvements ouvriers qui eurent lieu aux Etats-Unis en 1884. C’est peut-être aux Etats-Unis qu’il faut aller dénicher les nouvelles formes d’aliénation… Et chez Uber en particulier. Parce que si le terme d’ubérisation est désormais passé dans la langue pour désigner cette économie des plateformes qui mettent en lien directement des clients et des travailleurs indépendants, il va sans doute falloir lui ajouter un contenu supplémentaire au mot. C’est en tout cas ce à quoi nous incite une enquête passionnante publiée le mois dernier par le New York Times.
Une enquête qui nous apprend que Uber, faisant face à une contestation montante de ses chauffeurs, a décidé d’utiliser les sciences comportementales pour réformer le rapport entre la plateforme et les gens qui travaillent pour elle. Le problème d’Uber, c’est que ses chauffeurs sont des travailleurs indépendants. Ca permet d’alléger considérablement les coûts de l’entreprise, mais il y a un souci : ces travailleurs travaillent où ils veulent, quand ils veulent…
“Obliger les individus à travailler de 9 à 17 heures est contre-productif, voire néfaste pour leur santé. Connaître son horloge génétique et respecter le rythme des saisons permet de mieux vivre et travailler.
Les rythmes de travail sont-ils adaptés à nos besoins corporels? Au cours d’une intervention au British Science Festival, Paul Kelley a récemment comparé le rythme d’une journée de travail standard (9h-17h) à de la «torture». Pour ce professeur en neurosciences et spécialiste du sommeil, nous vivons dans une société qui nous prive de sommeil et qui ne respecte pas nos rythmes biologiques. «Les adultes de moins de 55 ans ne devraient pas débuter leur journée avant 10 heures», a-t-il affirmé. Outre les conséquences désastreuses sur la productivité, l’humeur et la mémoire, aller à l’encontre de son horloge interne rendrait irritable, anxieux et augmenterait les niveaux de stress. La prise de poids, l’hypertension et des problèmes de foie et de cœur feraient également partie des symptômes. Ce cortège de maux serait pourtant facilement évitable et traitable si le début du travail quotidien était repoussé de quelques heures, a assuré Paul Kelley…”
L’idée de grimper continuellement à la verticale tend aussi à se déconstruire également ces travailleurs. La preuve, une étude conduite par Indeed montre que 20% des cadres “n’ont pas ou plus envie d’exercer une fonction d’encadrement“. Le modèle de la carrière et de la compétence suggéré par le Principe de Peter ne correspond donc plus à leurs aspirations. En envisageant la réussite professionnelle à travers le seul prisme de la promotion, on est condamné à ne plus être bon dans ce qui nous correspond et nous satisfait le mieux, mais à accéder à un poste où l’on se sent inadapté et que l’on ne poursuit que parce qu’il faut aller plus haut dans la hiérarchie.
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Quarante-et-un Etats Membres avaient envoyé leurs délégués à la réunion de Philadelphie, Etats-Unis – à cette époque, le Secrétariat de l’OIT opérait temporairement depuis Montréal, au Canada, en raison de la guerre en Europe. Avec la fin du conflit en vue, l’OIT a cherché à réaffirmer ses principes fondateurs et à les adapter à l’émergence de nouvelles réalités et aux aspirations pour un monde meilleur. La Déclaration de Philadelphie, adoptée à l’unanimité par les délégués, était l’expression de cette vision.
“Obliger les individus à travailler de 9 à 17 heures est contre-productif, voire néfaste pour leur santé. Connaître son horloge génétique et respecter le rythme des saisons permet de mieux vivre et travailler.